最近我一直在談彼得、圣吉的名著『第五項修煉』。
圣吉在這本書中，談到我們一般人的思考，常常都是片段、局限的，常常只會對枝微末節做反應，而不會從整體的角度來看事情。
他說，我們習慣對事件作反應，而不是對底下潛藏的行為變化作反應。
大家回想一下，過去幾年來不少人買股票，是不是都犯了這個錯誤？只要股票開始大漲，我們就感緊跟著買，只要股票開始大跌，我們也馬上跟進去賣。
有多少人能頂的住『股票大跌』這種事件的刺激，還把股票握在手中的？
但如果你沒有從更宏觀的角度來看股票的漲跌，你完全掌握不到規律，只有看他漲就去買，看他跌就跟著賣，結果每次都買到高點，每次都賣到低點。
圣吉教導我們要使用系統思考的辦法，來避免被一個一個單一的事件，牽著我們鼻子走。只有學會使用系統思考的方法，才能學會如何尋找事情的規律，找到一個解決事情更好的辦法。
我每個月到處講課，有一次一個學生跟我講了一個讓我很撼動的故事，她是一個經理，她說她有個小寶貝，是個小男孩，很奇怪的會突然發燒，然后半個小時之后發燒又自動停止。每次發燒會燒到40度以上，但半小時后卻又自己降了下來。
這位焦慮的媽媽到處找醫生，但看了3家醫院，都找不出來到底為何會奇怪的發高燒。
一直到這位母親突然注意到一個規律，她的寶寶每次都是早上10點鐘開始發燒，然后10點半高燒就降了下來。母親把這個規律告訴了第四位醫生，這位經驗豐富的醫生馬上要這小孩抽血，檢查血液中是否有一種蟲子的卵，結果一檢查盡然真的有這些卵。
原來小孩固定會在早上10點發燒，是因為這些蟲子『早上起床』開始排卵，排卵的行為造成小孩高燒，排卵行為在半個小時后結束，小孩的高燒自然自動就退了下來。
心細的母親，救了自己寶寶一命，她觀察到了寶寶發高燒的規律，以及底下潛藏的變化，她拉高了自己的角度，看到了以前沒有看到的事情。如果這個規律沒有找到，醫生根本不可能會去想要檢驗蟲子的卵，這小孩恐怕只有到病情嚴重惡化以后，才有可能被找到真正發病的原因。
彼得、圣吉說的系統思考，對我們呼叫中心管理，也有很深的啟發。
他說，如果我們只是對事件作反應，那我們就只是在管理過去，在管理現在，而不可能管理未來。只對事件作反應，你找到的解決方案很可能只會有短期效果，對長期發展卻會有嚴重的影響。但短期效果對我們的誘惑，常常又遠大于長期效果對我們的吸引力。人是短視的，都是想要先解決眼前的事，以后的事情一般都是以后再說。
我最近常說，呼叫中心只在乎短期效果，卻造成長期傷害的例子，最普遍的便是呼叫中心的大輪班制。
大輪班制是中國呼叫中心目前最流行的班務，會出現這種班務，主要是因為許多呼叫中心面臨客戶喜歡在中午和晚上來電，兩個話務高峰相距太遠，而座位在大陸又是非常寶貴的資源，話務員數目遠遠超過座位數，為了提高人力安排的效率，就安排了各種時間長短不相同的班次，而因為有了長班，員工沒有辦法一周都上長班，就發明了大輪班的方法。
彼得、圣吉說，系統思考的微妙法則有下面幾點：
1 今日的問題，來自于昨日的解決方案
2 對策往往比問題更糟
3 越用力推，系統反彈力量越大
4 顯而易見的解，往往無效
5 還有一個我很喜歡的法則，就是『目標侵蝕』，為了解決眼前的問題，我們提出的解決方案，常常損害了我們原有的長期目標。
我們從這五大法則來看大輪班制度，為了要提高呼叫中心的人力資源安排，所以我們提出了一個解決方案，就是讓話務員每天上班時間不一樣，讓話務員在一個輪轉班務中每天選一種班次來上。表面上，這好像解決了人力資源安排的問題，提高了人力資源的運用，但這個解決方案，剛好就是圣吉說的：今日的問題，來自于昨日的解決方案。
我們好像解決了人力資源效率的問題，但反而造成了之后更嚴重的問題：人員流失率的大幅提高。
只要是使用大輪班制度的呼叫中心，我見過人員流失率幾乎一整年沒有低于25％的，但沒有使用大輪班的呼叫中心（例如深圳移動或DHL），年度人員流失率都在10％以下，DHL甚至一整年幾百個座席員只走掉了幾個。
我們解決了一個問題，反而制造了一個更可怕的問題。
我經常會問大家說，為何你們使用大輪班，到底原因是什么？
我聽到了各種理由，里面還有：員工已經習慣了大輪班的班務，反而喜歡這種排班方式，大輪班只是一種習慣的問題，大家只要習慣就好。
這些回答，再度證明了圣吉所說的，缺少系統思考的能力，會讓我們產生『目標侵蝕』的微妙現象，我們輕易的說服了我們自己，這么高的人員流失率是正常的，一年流失了25％的員工，是可以接受的。我們如果在一個一般的企業上班，聽到一年走掉25％的人，保證會覺得這個企業不是領導人瘋了，就是組織有毛病了。但我們到了呼叫中心，反而覺得這是一個正常的事情，我們的目標顯然被嚴重侵蝕，我們顯然讓自己的標準降低，接受了一個更低的目標與標準。
[nextpage]
我們為了解決人力資源安排的問題，提出了一個對策，這個對策就是中國目前最流行的大輪班制，但這個對策制造了一個明日的問題，就是讓我們人員大幅流失，而人員大幅的流失，讓呼叫中心每個月都在訓練新人，新人的效率遠遠低于老人，為了解決人力資源的安排，我們讓大家每天上不一樣的班，但卻造成了大量新員工上崗，因為新人的效率過低，讓我們整體的人員資源效率反而不升反降。
這就是圣吉說的另外一個微妙法則：對策往往比問題還糟。
我常跟許多呼叫中心說，干脆不要試圖去解決人員資源安排的問題，在人力資源效率的安排上，可能結果還比使用大輪班來的好一點。
許多呼叫中心為了讓人力資源安排能夠更緊密，對系統施加了更大壓力，就是設計了更多的長短班，還加上不少天地班（就是早上來上班，下午在公司休息，晚上再繼續上班），安排的密密麻麻，員工一周之內，可能有兩天必須要住在公司宿舍，剩下5天每天輪到不一樣的上班時間和上班時數，中間只有休息一天。
我常常開玩笑說，要追到這樣的小姑娘，真的是超級不容易，她每天上班時間神出鬼沒的，要表現自己的癡情，每天在她工作地點外面等她，一個月可能才會看到她一次而已。
就由圣吉所說的第三個法則，你越用力推，系統反彈力量越大，你設計的長短班越復雜，天地兩頭班越多，表面上人員資源的利用是更好了，但系統卻在另外一個方面進行了更強的反彈，就是員工滿意度降的更低，人員流失率提的更高。
而圣吉所說的第四個法則：顯而易見的解，往往無效，也很好的映證在大輪班制度上面。為了解決人力資源安排的問題，大輪班感覺上是一個顯而易見的解，所以這也是為何大輪班制是中國目前最流行的排班方式。
但正如我在之前寫過的一篇文章：『請取消大輪班吧』里面所寫的，大輪班從人力資源效率的安排之上，其實是非常不科學的。大輪班一定會遇到每天上班人數跟實際需要人數無法匹配的問題，因為大輪班每天安排上崗的人數，是按照輪班規則規定死的，而不是按照實際話務量而安排的，你明明知道下周三人員不夠，但你如果是使用大輪班，一點辦法都沒有，因為你不能破壞輪班規則，不能臨時把其他班次的人換到這一天來上班。
大輪班這一個顯而易見的解，其實并不是有效的，如果你愿意仔細去思考的話。
我舉了大輪班的例子，來說明系統思考對呼叫中心管理的重要性。
但只有大輪班才違反了圣吉所說的系統思考嗎？
其實在我們身邊，到處都可看到『片段思考』的影子。
我們只從某一個片段來想事情，而沒有從整體系統角度來想事情，讓我們只能對現況做反應，卻無法對未來作反應。
你仔細想想我們目前呼叫中心對話務員的考核方式：
我們是不是在計算話務員工資的時候，接聽量這項指標占了相當大的比率？
我們為了解決讓話務員可以努力工作的問題，我們設計了一個解決方案，就是『按件計酬』。
但這樣的績效考核方式，卻制造了一個明日的問題：就是話務員會努力接更多的電話，而犧牲了服務質量。
而我們為了解決話務員會犧牲服務質量的問題，我們又設計了另外一個解決方案，就是設計了質檢制度，讓一群人監聽話務員電話，表面上是說，我們是在幫助話務員提升她的技能，但實際上每個人心里都清楚，這根本是為了要恐嚇話務員讓她不敢犧牲服務質量。
質檢這個解決方案，表面上好像解決了『按件計酬』這樣績效考核辦法帶來的問題，但它又制造了一個明日的問題：
除了呼叫中心，有哪一個行業是利用監聽員工電話來進行管理的？
讓員工覺得時時刻刻有人在聽你電話的這種莫名恐懼感，讓員工在認同感上，打了很大一個折扣。
我聽過太多質檢員跟我抱怨說，他們跟話務員完全站在對立面上。
為何會站在對立面？
郝茲博格的激勵論告訴我們，激勵員工最重要的手段，不是金錢，金錢只排到了第11位，第一位和第二位分別是認同感和成就感。
你試圖解決按件計酬的問題，設計了質量監控的解決方案，但在『提高員工認同感』上面，又給自己制造了一個明日的問題。
如果我們從系統思考的角度，可能會發現要真正解決呼叫中心人力資源安排的問題，大輪班不是答案，真正的答案可能是小輪班（如我之前在『請取消大輪班吧』這篇文章中所說）。
如果我們從系統思考的角度，可能會發現要真正確保員工每天有足夠工作量的考核方式，不是按件計酬，不是讓工資跟電話處理量掛勾，而是用人員利用率來考核。
如果我們從系統思考的角度，可能會發現質量管理和質檢作業，真的不是把重點放在處罰員工上面，我到過這么多呼叫中心，從來沒有見過一個用罰錢讓服務質量提升的成功案例，而是應該要利用質檢來檢
京公網安備 11010502049343號