參加任何呼叫中心的會議，拿起和打開任何呼叫中心的期刊、網站，總會看到關于呼叫中心員工流失率的主題。在你與大部分呼叫中心經理交流時，超高的員工流失率都是頭疼的主要問題之一。
不論國內還是國外，呼叫中心總是與較高的人員流失率相關聯，這是個不爭的事實。美國康奈爾大學勞動人資學院(Cornell University – ILR School)2011年的一個關于“呼叫中心員工管理”的報告顯示，在美國的各類呼叫中心中：
33%——在美國的呼叫中心中，平均員工流失率是33%;
47%——在美國零售行業的呼叫中心中，平均員工流失率是47%;
55%——在美國外包型的呼叫中心中，平均員工流失率是55%。
我國的情況可能更甚。
超高的員工流失率降低了企業客戶服務的能力、造成惡劣的客戶體驗、降低了客戶忠誠度、提高了客戶服務成本。相關數據顯示，一個在3個月試用期結束后就離職的呼叫中心員工其顯性成本大致為該員工6個月的薪水(包括前期招聘、培訓和再招聘相關員工的費用)，而一個工作不滿1年即離職的員工其成本則更高。這些可計算的費用已經很高昂，而由于員工流失所造成的知識流失以及客戶服務水平和能力的下降而造成客戶滿意度的降低則是更大的損失。
那如何降低呼叫中心員工的流失率呢?呼叫中心的運營管理人員和各種角色的專家們已經想出了各種各樣的方法和舉措：提升呼叫中心員工的薪酬水平、更科學的績效考核與激勵措施;文化留人、制度留人、活動留人等不一而足的方案。這些方法在降低呼叫中心人員流失率上都發揮了一定的作用，但盡管有這么多方案和方法，大部分國內的呼叫中心員工流失率仍然居高不下，大部分都超過30%、40%甚至50%。某運營商的呼叫中心自從集中式管理之后招聘都已經到第 29批了，每批差不多100多人，300個座席的呼叫中心在2年不到的時間內竟然更換了將近2000人。
在房地產領域有一句箴言是“地段!地段!還是地段!”，轉換到呼叫中心來說，就是“人員!人員!還是人員!”。為什么想了那么多辦法、有那么多舉措，仍然有那么高的流失率?到底該如何降低呼叫中心人員的超高流失率呢?我們還得回到呼叫中心，回到呼叫中心需要什么樣的人這個根本問題上。
并非所有人都適合呼叫中心的工作，“選對人”是降低呼叫中心人員流失率的第一方法
呼叫中心的業務特性決定了其人員需求有自身的特點，呼叫中心一線員工與客戶溝通的主要工具是電話，很多客服代表平均每月要接聽 5000～6000通電話，需要面對各種各樣的客戶和他們提出的五花八門的問題、投訴、建議。他們從客戶那里接收到“信息”，然后用自己的大腦對這些信息進行“分析”，轉換成關于所提供產品和服務的“問題”。如果記憶中有該問題的“解決方法”，就用客戶可以明白的語言直接“告訴”客戶;如果沒有該問題的解決方法，則需要在座席知識庫中進行“檢索和查詢“，如果找到了就告訴客戶，如果知識庫也沒有，則進一步升級問題至后臺人員。
抽象一下呼叫中心座席的工作內容，其本質在于接受信息——分析信息——確定問題——關聯知識——傳遞信息和知識。從信息和知識流動、處理、循環的角度看，可以確認呼叫中心座席是知識型員工(以處理信息和知識為主要工作內容的勞動者)，但呼叫中心座席的工作又與我們通常理解的程序員、編輯記者、管理人員等知識型員工不同，他們處理的信息和知識相對標準化，顯性知識較多而隱性知識較少，所以可以將呼叫中心員工理解為“初級的知識型員工”。
另一方面，呼叫中心座席又是一個勞動力密集型的工種，許多呼叫中心座席數動輒成千上萬，他們的工作內容、服務對象、所利用信息和知識差別不大。與制造業生產線上的員工對比，生產線員工面臨的僅僅是枯燥的、重復性的手工勞動，更多勞累的是“手”和“腳”;而呼叫中心員工面臨的卻是每天上百個不同背景、個性、脾氣、性格的客戶所帶來的問題、請求、責難、不解甚至辱罵，還包括各種培訓、質檢和后臺人員對其的要求。而且隨著企業產品和服務的增多、更新變化的加快，業務知識多且細使座席目不暇接;企業各種市場規范政策多、調整快，客戶咨詢問題千奇百怪;且業務處理流程復雜，流程執行問題多等問題;加之各種不合理的排班政策，使呼叫中心員工不僅“累手”，而且精神心理壓力巨大，需要大腦和身體都高速運轉，沒有堅強的體格和心態以及有效的信息和知識處理能力，則完全無法應對。
美國知名的員工技能教練凱特納•塞爾(Kate Nasser)認為并非所有人都適合做客戶服務的工作，她認為有一類人有“天生的客戶服務心態(Natural Calling to Customer Service)”，只有這些人才適合也才可能成為優秀的呼叫中心座席代表，而那些不具備客戶服務心態和能力的人則很難成為優秀的座席代表：由于在工作中感覺到過高的壓力(這些壓力對具備客戶服務心態的人可能不算什么)、無法面對不可理喻客戶的冒犯和糾纏等，他們自然會選擇離職。管理大師吉姆柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出的“人并不是你最重要的資產，合適的人才是”，說的也是這個道理。柯林斯認為：“看，我真的不清楚應將這輛車開向何處，但是有一點無庸置疑：如果我們有合適的人在車上并各就各位，而不合適的人可以下車，然后我們就可以決定如何將它開向某個卓越之地。“衡量某人是否是“合適人選”，主要是看其內在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景和實際技能。”著名企業家柳傳志的管理箴言“建班子、定戰略、帶隊伍”在被社會廣泛認知以后曾經數次被相關人員質疑“為什么建班子要在定戰略之前”?，因為一般的管理學理論都是講要先定戰略再去找合適的人做，即定戰略、建班子，但柳傳志為什么要將人放在前面呢?柳傳志說的很明白：人是根本，沒有合適的人，“什么定戰略、帶隊伍都做不出來”。
在實踐中，中國移動通信集團廣東公司客戶服務(東莞)中心(以下簡稱“東莞中心”)也面臨著較高的員工流失率的困擾。相對于其他行業和競爭對手，廣東移動良好的品牌效應和完善的薪酬福利機制使其客戶服務中心在選人、留人上具有較大的優勢，但在劇烈變化的環境下也存在著員工流失的問題。經過多年的研究和探索，東莞中心的管理人員在降低人員流失上采取了許多卓有成效的應對措施，但卻發現了一個有趣的現象：有許多人在面試時看起來很優秀，也有強烈的入職愿望，但這些人通常在工作幾個月甚至尚未通過試用期的時候就會選擇離職。東莞中心的相應管理人員在與這些潛在的流失員工交流的時候發現：那些準備離職的員工除了績效不高外一個明確的特征是“許多人并非不想做好，但即便他們想做好該項工作的時候，卻仍然做得“痛苦不堪”且無較好的績效，從而造成無法持續。
再進一步想，你自己是否能做好一線座席的工作，你旁邊的10個同事中有哪些人適合這個工作?哪些人不適合?你就會發現對于呼叫中心座席的崗位可能有一些人是不適合的，他們不具備“天生的客戶服務心態和能力”，而具備這些能力的人則更容易做好這份工作。
構建“易流失呼叫中心員工”特質模型，發現“天生的客戶服務心態和能力”的人
經過深入的調研和對相關文獻的研究，東莞中心管理人員認識到高績效的呼叫中心員工與其他領域、其他行業的卓越人士一樣有其獨特特征，但這些特征是什么，查閱相關文獻后卻沒有準確、清晰的描述;另一個方面，隨著中國勞動力可供應人口的減少和人口紅利的消失，當前呼叫中心面臨的最核心問題之一是如何降低流失率而非尋找最優秀的員工，所以東莞中心管理層采用逆向思維的方法并借鑒知識模型構建的思路，確定研究出“易流失員工”的特征：即什么樣的員工最容易離職(例如在一年內)，這些員工有什么共性特征?如果能確定易離職員工的特征，則可以在招聘的簡歷篩選階段、各種面試階段就注意這些特征，從而將那些 “離職”可能性較強的員工規避以降低風險。
成年人都是在一定的環境、空間下成長起來的，并在生活、學習和工作中進行歷練，具備一定的穩定性，而“易流失員工”的特征形成有賴于其性格天賦、成長背景、后天教育、工作經歷等多種因素形成，通過對這些因素的分析，可以初步判斷出該員工的性格特征和能力是否適合呼叫中心的工作，是否可能具備 “天生的客戶服務心態和能力”。
發現“易流失員工”
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