1870年代，百貨商場誕生。后來，伴隨著消費主義入侵，消費方式逆向牽引生產變革——智能手機開始普及、大數據和云計算等新商業基礎設施初具規模，第二次信息革命的開始同樣也促進著消費升級。歷經百年購物中心時代和十年網購時代的消費者變得越發挑剔，對待商品不僅要求“價廉”，更需“物美”，消費觀念和需求都發生了極大變化。
零售業發展至今，不論線上、線下，都遭遇了瓶頸。“未來十年、二十年，沒有電子商務，只有‘新零售’。”2016年阿里云棲大會上，阿里巴巴馬云第一次提出了以消費者體驗為中心的數據驅動“新零售”概念。此后，“新零售”高歌猛進，成為各個行業都可采取的一種新業務發展模式，包括電信行業。
傳統零售VS“新零售”
近年，互聯網和移動終端普及所帶來的用戶增長以及流量紅利正逐漸萎縮，傳統電商發展已到“夕陽西下”時，唯有變革才“柳暗花明又一村”。一方面，國家統計局數據顯示，2014-2016年全國網上零售額增速連續下滑，國內網購增速的放緩仍將以每年下降8-10個百分點的趨勢延續。
另一方面，傳統線上電商存在著難以補平的“硬傷”，即購物體驗始終不及線下。相對于線下實體店給顧客提供商品或服務時所具備的可視、可聽、可觸、可用性等直觀屬性，傳統電商沒有找到提供真實場景和良好購物體驗的現實路徑，不能滿足人們日益增長的對高品質、異質化、體驗式消費的需求。
此時，始終為消費者提供超出期望的“內容”的新零售“破殼”而出。區別與以往任何一次零售變革，新零售通過數據與商業邏輯的深度結合，真正實現消費方式逆向牽引生產變革。它為傳統零售業態插上數據的翅膀，優化資產配置，孵化新型零售物種，重塑價值鏈，創造高效企業，引領消費升級，催生新型服務商并形成零售新生態，是中國零售大發展的新契機。
《2018中國新零售投資創新洞察》顯示，2017年到2018年第一季度，中國零售行業投資金額達1555億元，投資事件總計505起，平均單筆投資金額達3.66億元，約為全行業平均值的1.6倍，“新零售”已成為資本的“寵兒”。而前瞻產業研究院發布《2017-2022年中國零售行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》，預測未來幾年“新零售”交易規模年復合增長率將達115.27%，到2022年市場規模將突破1.8萬億元。
面對1.8萬億元的“大蛋糕”，在提速降費、用戶飽和等重壓之下的電信行業當然也“虎視眈眈”著，欲從中分得一杯羹。
三大運營商均涉獵“新零售”
作為電信運營商，“新零售”渠道生態可以解構為“提升線上渠道銷售能力+提升線下渠道智慧體驗”，著力打造運營商渠道“新零售”模式，進入渠道轉型的新時代。目前，三大運營商均已在“新零售”的道路上持續前進。
中國移動：O2O模式
早在2015年，中國移動開辦了“咪咕咖啡”開始嘗試新的零售模式。用戶可以在此親身體驗到智能定位桌席、統一入口的全新業務體驗以及開放式的創意平臺。業內人士認為，借助咪咕咖啡平臺，咪咕成功打造了用戶對其各項產品及業務從線上到線下的體驗閉環，極大增強了用戶對咪咕品牌的認知和忠誠度。
2017年，為充分發揮運營商渠道的自身優勢，與互聯網公司的不足形成互補，廣東移動全面推出賦能渠道的“和商匯”平臺，為渠道服務，幫助渠道轉型，為渠道賦能，讓渠道增收，使渠道在“新零售”大旗下重新煥發活力。今年7月，中國移動在浙江開設智慧營業廳
中國聯通：生活體驗店
通過混改，中國聯通引入了阿里、蘇寧易購、京東和騰訊等互聯網合作伙伴，著力在“新零售”上發展生活體驗店。2017年12月，中國聯通與阿里巴巴聯合打造的首個聯通天貓智慧生活體驗店在上海開業。業內人士認為，阿里與聯通的合作，不僅是新零售概念在運營商板塊的一次落地，對于三大運營商手中面廣量大的傳統營業廳來說，也找到了轉型契機。
今年3月，中國聯通與蘇寧達成戰略合作，在全國選擇一批聯通營業廳，由蘇寧輸出供應鏈能力、門店運營管理能力、用戶服務能力等零售綜合能力，將其轉型升級為全新的智慧零售門店。7月，中國聯通與京東集團在北京簽署“京東便利店”項目戰略合作協議，共同開啟“深層次合作、多方賦能”的創新零售合作新模式。
中國電信：支付服務
今年，“中國電信終端產業聯盟第九次會員大會”上，中國電信提出“打造新零售渠道生態”的終端渠道策略。7月，中國電信與江蘇瑞祥集團開啟了全面戰略合作，雙方整合網點、流通、技術等優勢資源，共同打造線上線下、無縫連接全渠道的“新零售”。
在新零售的轉型方向中，三大運營商的方式截然不同，中國電信的主要發力點在支付方面。中國電信早前推出的翼支付業務，具有與新零售相結合的天然屬性。翼支付總經理羅來峰則稱：“主流消費群體的消費需求已經開始從‘溫飽型’向‘品質型’躍遷，消費升級的大幕已然拉開，新零售迎來了機遇與挑戰并存的發展期。”據介紹，翼支付此前已與京東、小米商城、網易嚴選等眾多知名線上線下企業達成戰略合作，在聯合營銷、用戶定制化權益等多個方面打造出一系列深度合作范式。
不過，雖然三大運營商都已加入“新零售”，但不論是移動主打的O2O模式、聯通的生活體驗店以及電信的支付服務，運營商目前的“新零售”狀況只是“摩拳擦掌”，形式都很初級，距離“神似”還有相當一段距離。
運營商未來發展著力點
基于新零售理論與實踐的發展經驗，結合運營商當前實踐中的不足，行業分析師金峰認為電信運營商在“新零售”方面，將有十四個方面的著力點。
從契約式合作向資本式合作拓展：即與各類渠道、上游產品廠商的合作，從基于合同的合作，向以資本為紐帶的合作轉變。
從通用型公眾產品向定制型社群產品拓展：即產品的形態、功能等從面向全體公眾(或大顆粒度的人群，如青年人)進行營銷，向支持小批量定制的方式，滿足部分人群(小顆粒度)共同的小規模個性化需求方向轉變。
從單用途產品向交叉融合多用途產品拓展：例如號卡從單純通信應用，向融合各類其他服務轉變(如視頻會員等)。
從低頻接觸產品向高頻接觸產品拓展：即從原有的套餐等連續使用的產品為主，用戶辦理之后，按時默認付費，向較多種類型的單次購買類產品轉變，從而吸引帶動對創新產品、互聯網產品的訪問。
從木桶效應向圖釘效應拓展：即從追求各項指標均衡，沒有短板，向突出亮點轉變
從圍墻花園向生態花園拓展：即通過構建平臺與開放能力，形成交叉融合型的產品，并獲取發展所需數據;與生態合作伙伴的連接方式包括數據、標準、以及投資(參股以增強控制，或全資)。
從顧問式向助手式轉變：即從用戶有需要，需要自行向電信服務渠道尋求支持，向基于數字化的手段，在開放合作的基礎上，將銷售與服務嵌入到各類應用場景(全覆蓋式體驗)，并可以通過AI等智能化的方式提供快捷、精準的服務轉變。
從標準化營業廳向新物種營業廳拓展：除電信自有業務外，結合營業廳規模、所處位置等，設立較多可吸引客流的方法，重點是引入其他的業態。
從被動響應模式向全場景融合經營模式拓展：發掘用戶強需求的場景，實施全渠道的布局;相關渠道包含各種類型的渠道，并且能夠實現業務的實時辦理。
從渠道分銷向渠道賦能拓展：將渠道視為提升用戶體驗的場景，電信提供相應能力，使得相應場景中的體驗得以提升，并同時銷售相應產品;相關渠道可根據能力，自主設計產品，或向電信反向定制;此外，為渠道深度提供數字化營銷支持。
從線上線下互為備份模式向分工導流模式拓展：各渠道有明確的分工，形成差異化特色，其他渠道負責進行導流，吸引用戶前往。
從靜默使用向高頻接觸轉變：原有的業務是類似水電煤等基礎資源，一旦接入，除非在出現問題、業務變更等低頻場景，否則不同電信進行接觸;新模式是激發用戶與電信高頻接觸，從而在接觸中發掘價值。
從日用品模式向網紅爆款模式轉變：原有模式平實無華，宣傳基于“木桶效應”構建的產品，主要告知用戶套餐或資費包的的價格、所包含的服務等，由用戶自行選擇;新模式宣傳基于“圖釘效應”構建的產品，主推核心亮點;與熱點結合，順勢推動;平面媒體與自媒體聯合推動。
從普遍服務向輕奢化拓展：除了基礎產品與渠道服務之外，針對中高端用戶以實質性的輕奢化產品與服務，即能夠高頻感知，且直接貢獻收入，而非將低頻服務充當差異內涵
京公網安備 11010502049343號