當前通信行業大部分企業采用靜態的、一次性的流程優化模式，即開展一次流程優化行動后就將流程固化和IT化，而流程難以長期適應企業戰略和業務發展變化的需要，導致企業流程僵化、企業流程與業務不匹配，從而造成企業運營效率低下、市場競爭力削弱等問題。企業亟需變革與創新流程優化模式，建立一種適應于內外部環境變化的動態的流程優化機制，幫助企業通過不斷發展、完善、優化流程保持競爭優勢。

流程優化動態機制是通信企業內外部發展的必然要求

首先，建立流程動態優化機制是通信行業謀求發展的必然要求。市場環境的快速變化和業務生命周期的加速縮短對傳統的靜態流程優化模式形成了巨大挑戰，傳統靜態的、一次性的流程優化已經難以適應通信企業發展的需要，通信企業迫切需要建立一種動態的、多次往復的、多層迭代的、靈活的流程優化模式，以應對市場環境和業務發展變化。

其次，建立流程動態優化機制是通信企業尋求破局的迫切需要。通信企業作為國有大型骨干企業，不同程度地存在弱、 錯 、滯 、低、繁 、缺等多方面的問題和歸因，不能有效滿足企業發展需要。其原因主要是流程優化模式存在問題：一是靜態單次的流程優化與業務動態發展所需的持續性優化存在矛盾;二是部門自發的片段式流程優化與改善客戶感知所需的端到端全流程優化存在矛盾。

流程動態優化機制需包含兩大方面

為解決流程優化模式與業務發展不匹配的矛盾與沖突，運營商需要基于國家“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念、通信行業轉型趨勢、企業自身創新變革的共同需要，牢固樹立“服務基層一線，以流程牽動企業變革”的發展理念及“內順外和”的企業精神，以4R原則和江河航道理論為指引，以流程動態化優化原理為基礎，構建了以需求征集、評估分級、決策發布、實施優化、試運行和效能評估六個階段為核心的流程動態優化機制。

流程動態優化機制的關鍵在于動態性，主要體現在以下兩個方面：

一是過程動態性。即在流程優化過程中試運行環節的限定時間內，通過監測過程以及分析結果，在固化前對其進行動態化多次調整。

二是階段動態性。即在流程優化最后的效能評估環節，通過回顧工作、對比目標實現情況，發現流程優化工作中存在的不足或產生的新問題，思考、分析原因及解決思路，同時結合內外部環境變化再次進入需求征集環節，對企業流程實施下一輪優化。

流程動態優化機制的構建和實施

運營商可以借鑒國家軍事改革的高效組織設計思路，建立協同作戰模式，通過管理層統籌、跨部門協作的方式明確職責分工、凝聚內部力量推動流程動態優化機制的實施。

首先，優化領導小組相當于中央軍委職能，統籌流程優化全過程，包括決策待優化的TOP級流程清單及其優化方案、指導優化方案實施并評估效果等。

其次，優化牽引部門相當于參謀部職能，主要部署、支撐全省流程優化工作，包括傳遞領導小組各項決策、提供流程優化工具及方法導入、定期通報工作進展、宣貫推廣工作成果等。

再次，流程OWNER(責任部門)相當于五大戰區功能，主要牽頭實施流程優化工作。包括組建流程優化團隊、制定流程優化方案并組織實施、推動優化后流程的標準化工作等。

最后，優化協同部門猶如戰略支援部，主要協助流程OWNER開展流程優化工作。包括提供方案制定建議、提供人員支持、輔助實施優化工作等。

在流程優化實施過程，為了盡可能全面采集員工意見，運營商可以采取線上與線下相結合的方式，多渠道收集和挖掘一線需求，及時、準確發現痛點和難點。同時，引入不超三個月的試運行環節，制定并實施試運行監測與調整機制，對試運行流程試點地市、試點范圍、試點時需要采集的指標進行明確規范，對優化后的流程進行動態化多次調整，確保流程設計內容符合實際并獲得有效推進和落地。