2018年全國工業和信息化工作會議，于2017年12月26日在北京召開。會議總結了2017年和近五年的工作，部署2018年重點工作。會議通報，2017年全國50M以上寬帶用戶比例超過60%，4G用戶平均下載速率較去年同期提高30%，手機國內長途和漫游費全面取消。對于2018年的的重點工作，工信部給出了明確計劃，中心思想只有一個就是繼續提速降費。2018年將加快百兆寬帶普及，實現高速光纖寬帶網絡城鄉全面覆蓋、移動流量平均資費進一步降低。
對于運營商來說，簡單概括提速降費。提速就是，“寬上加寬+快上加快”，一方面就是要繼續加大建設力度，搞好基礎網絡建維，進一步提高網絡質量，提升用戶感知。降費就是“降低單價+高獲得感”，一方面持續加大降費力度，通過降費促進信息化產品消費，提高用戶的網絡獲得感。一邊要加大投資，一邊要降低資費。如何通過提速降費，既能利國利民，又能有利企業持續健康發展，切實提高運營商的競爭能力。如何增強效益經營，并提升用戶價值，這對三大運營商來說，都是嚴峻考驗。畢竟，未來資費降價的空間越來越小。而且，降價又是最容易被復制的競爭手段。對于運營商來說，降價的效用越來越有限。
一、降低獲客成本
通信內部行業競爭日趨白熱化，互聯網企業異業滲透不斷深入，運營商的“管道”價值持續被壓縮。礙于人口自然增長和物聯網發展速度，面臨新增用戶不足，必然誘發三大運營商相互挖掘對手用戶。導致新增用戶發展成本和存量用戶保有不斷高企。持續低價資費的競爭，又導致用戶在三大運營商之間加速流動，新增和凈增比例嚴重失調。另外，在KPI考核面前，營銷成本用于“置換KPI”指標以及用積分突增收入等問題更在所難免。互聯網企業新應用不斷推出，持續強化對運營商傳統業務的替代性。這就是三大運營商持續發展層面都面臨的問題。當然要解決這個問題，肯定不能單純地從這個問題出發，而是必須要以用戶為中心，通過管理，運用系統工程來解決。
或許可以從以往那種追求用戶規模轉變為追求用戶效益。單純的用戶規模大，并不必然等于用戶價值大。是否可以考慮按照獲客成本分析法，著重協調新增、凈增、存量經營之間的關系。中國電信那種穩扎穩打，追求高收益的用戶經營模式，另外兩家運營商完全可以借鑒。
二、降低管理成本
管理成本體現在方方面面。降低管理成本，向管理要效益，絕對不是空話，特別是在現階段。以前的國有企業那種粗枝大葉，跑冒滴漏的管理已經完全不適應新時代的要求。如何有效降低管理成本，現在有的運營商試點考核百元固定資產營收率和收益率。這實際上就是一個非常好的嘗試，作為企業，營利還是第一目的。
降低管理成本其實不僅僅在這些物質層面的硬實力，實際上還應該包括降低溝通成本層面的軟實力。溝通成本過高。僅以長期詬病的PPT文化為例，長期以來形成的PPT文化，一項決策需要多個層級把關，每個層級都要PPT匯報。而且一些管理者還靠PPT做的好壞發現人才。有句不太恰當的話用在這里“上有所好，下必甚焉”。這種溝通成本，還不僅僅體現在這里。十八大以來，三家運營商都出現了管理層腐敗問題。事件過后，各級都特別重視責任，層層上會，層層不決策。電信企業分營初期那種甩開膀子、擼起袖子加油干的作風一去不復返。
三、提高渠道效益
渠道端，不斷拓展與用戶的連接點，將一次性或者短暫性的交易變成可持續性的聯系。通過不斷增強用戶粘性，為用戶提供更多增值服務，以獲取用戶的終身價值。為實現上述目標，具體在經營管理中，要著重做好以下工作。首先要擴大渠道端規模。渠道規模擴大了，與用戶的連接點自然會增加。其次要提高渠道端份額，渠道份額占比提高了，與用戶連接的幾率自然會增大。再次要提高渠道的專營占比，專營率提高了，就變相降低了對手與用戶的連接點。最后要提高渠道的首推率。這個主要是針對兼營渠道而言，按照市場營銷學理論，推薦率特別是首推率一般就是用戶的首選。另外要重點加快實體渠道營銷向線上渠道轉型進度，進一步壓縮中間商渠道費用支出。
渠道端，以提高有效連接點為目標，重在增強連接點的營銷成功率，提高渠道效益，提升渠道端價值。
四、激發員工能力
二十一世紀最重要的是人才，因此組織架構調整和人力資源轉型將成為運營商的首要切入點，畢竟“人才是第一生產力”。運營商的組織架構就需要朝著資源集中化、層級扁平化的方向改進，綜合調整現有科層化模式，將規劃制主導轉變為用戶需求引導。再有就是需要挖掘現有人力資源潛力，重點培養適合未來物聯網轉型發展的復合型人才，重視“互聯網+”思維轉變，并建立一套有面向未來市場競爭力的人力資源考核與激勵機制。將有限的人工成本資源傾向于有創新價值的人員和團隊，鼓勵多干多得，并探索新的員工價值認可機制，提高員工的競爭力，從而提升企業的整體競爭力。
長期以來，運營商都在呼吁薪酬激勵+職位激勵+成長激勵+關愛激勵等等。但是在移動互聯網競爭的年代，人才的流向就已經證明了運營商需要更新激勵措施，一方面激發現有人才活力，一方面吸引人才加入運營商行業。
五、釋放組織活力
紅海不是走向未來獲利增長的正途，但是紅海令人感到熟悉自在，況且在紅海中也可以勉強維持，何必要打破現狀呢？這就是改革最大的心理障礙。相對于互聯網企業的扁平化組織模式，運營商是典型的直線型領導的科層化組織模式，核心業務和重要管理事項都是通過KPI硬性去推廣，具有短期內見收效快的效果。但是弊端也非常明顯，特別是現在大的社會背景下，部門壁壘和協調難度很大，而且制度繁雜流程冗長，審核程序過多。這直接導致運營商，市場需求應變彈性小，更沒有足夠的耐心將新型業務培育成熟。
萬物互聯時代，物聯網、大數據，云計算、OTT和大視頻等業務將會爆發，這使得運營商的壓力與日俱增。創新和改革組織架構，已經不再是運營商錦上添花的行動，而是成為運營商能否在未來萬物互聯時代生存的必要條件。
六、提升產品品質
作為以“管道”經營見長的運營商，提升產品品質，首先要提升用戶的網絡體驗和感知。無論何時，這都是運營商的看家本領。面對越來越嚴峻的“大流量+不限量”的行業內競爭，滿足流量爆發式增長需求，確保網絡容量和承載的合理，不斷強化網絡綜合能力永遠是第一位的。實際上網絡感知，也是某種意義上的運營商產品。所以，一方面做好現有網絡的建維和優化，一方面做好5G+NB的資源和技術儲備。這也是“快上加快”和“寬上加寬”的基本要求。
在“大流量+不限量”的背景下，超低價資費競爭不可避免。甚至某種程度上的“免費”競爭都有可能。通信市場的業務增量空間有限，新增客戶更是乏力。面對用戶價值經營，這是個兩難的選擇，流量單價下滑過快，不采取行動就意味著客戶流失，降價的結果可能是增量不增收。所以，在資費產品設計上，要主動策劃超低價資費產品，增加低資費+內容產品。將低資費競爭導入內容產品競爭上來。
運營商的產品設計，除了資費產品外，更應該增加內容產品。增強產品的跨界和融合性。需求運營商放開視野，將自身用戶重新定位，由此前的本網用戶擴大到全網用戶，甚至擴大到互聯網用戶，這不僅僅極大地擴展了市場，對運營商自身而言，更是降本增效的好措施。一方面，通過低資費和不限量競爭獲得的客戶，必然將增大網絡承載復合，導致用戶網絡體驗下降，隨之而來的就是用戶流失和轉網需求增大。另一方面，依靠內容產品增強客戶粘性，遠比低資費，靠錢捆綁更有力度。當然內容是運營商普遍存在的短板，所以才是運營商創新努力的方向。特別是注重加快數字化服務產品的創新和研發。畢竟家庭和政企用戶價值更高。
七、提高IT系統支撐能力
從國外先進運營商流量經營的經驗教訓來看，流量需要精細化運營，否則造成流量貶值。探究用獲客成本、新增用戶、留存用戶、活躍用戶和活躍度等，分析用戶與運營商的價值走勢。運營商掌握用戶消費行為的大數據，在大數據時代，提高這些數據的分析和應用水平，其實是最劃算的運營手段。根據用戶消費行為的變化，主動推出新型產品，引導用戶消費。實現數據流量與創新業務的有機整合，也就是要提高把巨量用戶行為數據變現的能力。
提高產品與目標客戶的匹配度。將產品主動推送給有消費需求的用戶，提高產品精準營銷能力。找到有需求的客戶，推銷合適的產品，最大限度避免盲目營銷，最大限度筑牢用戶轉網的壁壘。
當然，我們不能把運營商的價值經營，僅僅定位為高用戶規模、高營收和高利潤。實際上運營商的價值，還應該包括企業的持續健康成長性，以及運營商對整個社會的基礎貢獻性。畢竟這不是一錘子買賣，不能竭澤而漁，所以為確保企業具有可發展可持續性，一方面需要國家層面的規劃頻譜等資源支持，一方面需要運營商自身不斷探索價值運營模式，提供價值經營能力。（杜建民為C114特約作者）
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