近期，中國(guó)聯(lián)通推出了力度最大的混改方案，引入了中國(guó)人壽、騰訊、百度、京東、阿里巴巴等14家投資者，將BATJ幾家互聯(lián)網(wǎng)巨頭攬到一個(gè)盤(pán)子里，這是前無(wú)古人的大膽創(chuàng)舉。然而，一夜之間，聯(lián)通混改方案又被撤回，烏龍鬧劇背后，各方利益的博弈激烈，及時(shí)發(fā)布混改方案也是讓大家沒(méi)有退路，從中足以看出王曉初的焦慮。
此后，聯(lián)通混改方案被證監(jiān)會(huì)作為“個(gè)案處理”放行。9月7日，中國(guó)聯(lián)通宣布，全面啟動(dòng)“瘦身健體”，相關(guān)工作將于今年10月底前全部完成。如今，聯(lián)通集團(tuán)總部已完成機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，總部部門(mén)由27個(gè)減少為20個(gè)，減少26%；處室從238個(gè)減少為127個(gè)，減少46.64%；總部人員編制從1787人減少為891人，減少50.14%。
關(guān)系到飯碗問(wèn)題，聯(lián)通內(nèi)部員工陷入了“冰火兩重天”，核心員工有可能拿股權(quán)，邊緣員工面臨轉(zhuǎn)崗甚至清退。距離聯(lián)通董事長(zhǎng)王曉初給出的最后期限只剩不到兩個(gè)月時(shí)間，在多次電信重組中不斷與其他運(yùn)營(yíng)商合并、擁有數(shù)十萬(wàn)員工的中國(guó)聯(lián)通，將迎來(lái)有史以來(lái)最大的人事動(dòng)蕩。
現(xiàn)象
“瘦身”行動(dòng)啟動(dòng) 中層干部最焦慮
“我今天正式告別堅(jiān)守了二十多年的體制，離開(kāi)聯(lián)通，自謀生路了，請(qǐng)朋友們多多關(guān)照。”2017年8月21日，一位聯(lián)通老員工在微信群里跟通信業(yè)同行們告別。
同一天，公布混改計(jì)劃的聯(lián)通A股交易復(fù)盤(pán)后，直接漲停。
根據(jù)聯(lián)通集團(tuán)的“瘦身行動(dòng)”計(jì)劃，各省公司開(kāi)始擬定落地方案，據(jù)了解，有的省公司方案中曾設(shè)想，全體員工中按1%勸退，按3%轉(zhuǎn)崗，其中，中層管理人員至少要按5%的比例轉(zhuǎn)崗。但在具體執(zhí)行中，可能先轉(zhuǎn)崗，如果業(yè)績(jī)考核仍舊不達(dá)標(biāo)，再勸退。
幾天前，聯(lián)通集團(tuán)公司下發(fā)了《瘦身健體精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)實(shí)施方案》（下簡(jiǎn)稱“方案”），從全國(guó)來(lái)說(shuō)，聯(lián)通計(jì)劃將31個(gè)省份的697個(gè)管理部門(mén)精簡(jiǎn)到516個(gè)，整體精簡(jiǎn)目標(biāo)接近26%，并要求各省公司在10月底前就完成機(jī)構(gòu)及人員調(diào)整。
省級(jí)分公司機(jī)構(gòu)設(shè)置的總體規(guī)則是，北方省級(jí)公司本部管理部門(mén)優(yōu)化到18±2個(gè)（現(xiàn)平均為25個(gè)）；南方優(yōu)化至16±2個(gè)（現(xiàn)平均為22個(gè)）；探索通過(guò)薪酬調(diào)節(jié)機(jī)制，鼓勵(lì)省分公司進(jìn)一步壓縮管理部門(mén)數(shù)量；生產(chǎn)單位原則上數(shù)量不超過(guò)8個(gè)。基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)單位設(shè)置從嚴(yán)，創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的生產(chǎn)單位可以試點(diǎn)，但要有淘汰退出機(jī)制；建立機(jī)構(gòu)數(shù)量與收入規(guī)模關(guān)聯(lián)機(jī)制。
改革必然伴隨著人事動(dòng)蕩的陣痛，于聯(lián)通而言，動(dòng)蕩的前夜如期而至。有人選擇主動(dòng)離職，有人選擇觀望、轉(zhuǎn)崗、重新適應(yīng)。
此時(shí)此刻，最為焦慮的是聯(lián)通中層干部。一方面，他們盼望著自己能成為那1/7500，但是拿到股票也意味著要扛上更重的業(yè)績(jī)壓力，如果夠不到解鎖要求，三年后這些股票就成了“空頭支票”；另一方面，他們不希望自己變成那5%里的一員，下放到一線后，職級(jí)會(huì)不會(huì)發(fā)生變化？自己是否又能快速適應(yīng)新崗位？對(duì)于四五十歲的中層干部們來(lái)說(shuō)，是一個(gè)更大的挑戰(zhàn)。
另一位聯(lián)通某省公司的中層干部對(duì)《IT時(shí)報(bào)》記者說(shuō)道：“近幾年來(lái)，中層從來(lái)沒(méi)有過(guò)這么大的人事變動(dòng)。基層員工考慮更多的是工資待遇、考核指標(biāo)等具體情況，總體來(lái)說(shuō)，壓力會(huì)越來(lái)越大。比如對(duì)新進(jìn)員工來(lái)說(shuō)，末位淘汰的風(fēng)險(xiǎn)也更高了，如果試用期不合格就有可能面臨淘汰。”
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層“動(dòng)刀”是此次方案的一大重點(diǎn)，省、地市、縣級(jí)公司班子成員及各級(jí)公司職能部門(mén)員工人數(shù)原則上不超過(guò)全口徑員工總數(shù)的5%。被精減人員要么往一線生產(chǎn)部門(mén)轉(zhuǎn)移，要么選擇內(nèi)退，或者去其他的非領(lǐng)導(dǎo)崗位，形式可能多樣。轉(zhuǎn)崗不下崗是大原則，所以此次“瘦身行動(dòng)”的核心不是減員，而在于管理和生產(chǎn)的分離。
問(wèn)題
“一刀切”能否治愈大企業(yè)病
部門(mén)臃腫一直是“大企業(yè)病”，在行業(yè)人士看來(lái)，經(jīng)過(guò)幾次電信重組，先后與小網(wǎng)通、吉通、網(wǎng)通等電信運(yùn)營(yíng)商合并的聯(lián)通，是三家基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)商中部門(mén)最為冗雜的一家。如今要與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)共事，必須先要將部門(mén)結(jié)構(gòu)扁平化、精簡(jiǎn)化。
多位聯(lián)通基層員工在與《IT時(shí)報(bào)》記者交流時(shí)反映，在聯(lián)通，每一層都有非常細(xì)分的管理部門(mén)，真正做事的卻是分局，或者外包單位的員工。
一位聯(lián)通的合作伙伴向《IT時(shí)報(bào)》記者透露，在與聯(lián)通合作的這些年里，最頭疼的就是部門(mén)之間互相扯皮，部門(mén)設(shè)立太隨意，有時(shí)候剛對(duì)接上一個(gè)部門(mén)，沒(méi)過(guò)多久，整個(gè)部門(mén)就不存在了。最希望的是，混改之后聯(lián)通能少折騰點(diǎn)，部門(mén)固化下來(lái)，不要像以前一樣，每年就進(jìn)行一次內(nèi)部重組。
通信專家付亮在詳讀了“瘦身行動(dòng)”方案后也提出了質(zhì)疑，集團(tuán)定了詳細(xì)的精簡(jiǎn)指標(biāo)，但如何執(zhí)行？省級(jí)公司有很大的權(quán)限，但不同層級(jí)的公司，發(fā)展目標(biāo)不盡相同，為適應(yīng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展需要重點(diǎn)組建新部門(mén)，但如今的方案卻傾向于“一刀切”。
但聯(lián)通真的等不起了，為了盡量縮短陣痛期，選擇“一刀切”實(shí)屬無(wú)奈之舉。今年上半年，聯(lián)通55周歲員工買(mǎi)斷工齡的傳言不絕于耳。其實(shí)聯(lián)通各省市單位早就開(kāi)始為“瘦身行動(dòng)”做準(zhǔn)備，研究具體的員工退出管理辦法。聯(lián)通某省市員工就透露，考核等級(jí)為不稱職或兩年考核等級(jí)為待改進(jìn)的員工就會(huì)被勸退，退出員工可在聯(lián)通內(nèi)部流動(dòng)，未重新上崗的，職級(jí)下降一級(jí)。
考驗(yàn)
持股員工也要對(duì)賭三年
自聯(lián)通發(fā)布員工股權(quán)激勵(lì)方案以來(lái)，外面開(kāi)始發(fā)出“半價(jià)福利”“一夜造富”等主觀論斷。其實(shí)，能拿到股票激勵(lì)的員工只是少數(shù)，要解鎖股票激勵(lì)有著十分苛刻的業(yè)績(jī)條件限制。
根據(jù)方案，聯(lián)通將向核心員工授予不超過(guò)8.48億股限制性股票，價(jià)格為每股人民幣3.79元，這一價(jià)格較混改方案公布前1個(gè)交易日的股價(jià)折價(jià)了49%。但是，能拿到股票的員工只有7500人左右，占聯(lián)通集團(tuán)合同制員工總數(shù)的3%，平均到總部和31個(gè)省公司，每個(gè)省公司的名額不過(guò)200多人。
按照解鎖條件來(lái)推算，2018年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入要達(dá)到2629億元，利潤(rùn)總額不低于87.68億元（相當(dāng)于2016年利潤(rùn)的15倍），才能解鎖40%的限制性股票；剩余的60%，要滿足2019年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入不低于2813億元，利潤(rùn)總額不低于172.18億元（相當(dāng)于2016年利潤(rùn)的29.6倍）；2020年收入不低于3044.6億元，利潤(rùn)總額不低于253.5億元（相當(dāng)于2016年利潤(rùn)的43.6倍）才能全部解鎖。
從今年上半年的業(yè)績(jī)收入來(lái)看，中國(guó)移動(dòng)一周的凈利潤(rùn)，中國(guó)聯(lián)通要干半年才能達(dá)到。
聯(lián)通面臨業(yè)績(jī)掉隊(duì)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，前幾年聯(lián)通中層人才流失嚴(yán)重，混改后實(shí)行核心員工持股計(jì)劃，一來(lái)為央企混改帶個(gè)好頭，二來(lái)也是為了穩(wěn)定軍心。對(duì)拿到股票的員工來(lái)說(shuō)，如果達(dá)不到業(yè)績(jī)指標(biāo)，手里的股票就會(huì)被限制出售，這何嘗不是一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)三年的“對(duì)賭”。
期待
統(tǒng)一企業(yè)文化 造一支“王家軍”
十幾年來(lái)，聯(lián)通一直沒(méi)有解決企業(yè)文化統(tǒng)一的問(wèn)題。聯(lián)通內(nèi)部員工甚至用“幫派林立、諸侯割據(jù)”等字眼來(lái)形容聯(lián)通的內(nèi)部文化。今年4月，2015年從中國(guó)電信來(lái)到聯(lián)通的王曉初給7萬(wàn)余名聯(lián)通黨員上了一堂黨課，他說(shuō)，聯(lián)通的當(dāng)務(wù)之急是要解決文化迷失，打造積極向上的企業(yè)文化。
方華（化名）是一名老聯(lián)通人，與他同期的那一撥老聯(lián)通人經(jīng)歷了多數(shù)改革與合并，他們的故事貫穿二十多年的中國(guó)通信業(yè)改革史。
方華最早在吉通工作，隨著IP電話的發(fā)展，吉通迅速?gòu)囊患覕?shù)據(jù)公司成長(zhǎng)為通信公司。2001年，中國(guó)電信南北分拆，把北方10省劃給了網(wǎng)通。2002年，原小網(wǎng)通、原吉通和原中國(guó)電信北方10省組成了新的網(wǎng)通集團(tuán)。也正是在這一年，方華經(jīng)歷了第一次合并，來(lái)到了新網(wǎng)通集團(tuán)。
給方華留下最深刻印象的，是合并后的文化碰撞。原小網(wǎng)通的CEO田溯寧是海歸，員工相對(duì)年輕，做事風(fēng)格更偏向于外企，然而，原北方10省出來(lái)的老電信人做事風(fēng)格更為傳統(tǒng)，幾方人員經(jīng)歷了漫長(zhǎng)而痛苦的磨合期。
此后，方華又到了聯(lián)通，他曾經(jīng)歷過(guò)聯(lián)通手握C網(wǎng)和G網(wǎng)兩張網(wǎng)的痛苦時(shí)期，兩手都要抓，怎么讓兩手都硬起來(lái)。“改革就涉及換公司和轉(zhuǎn)崗，一切都要從零開(kāi)始，重新積累人脈資源，必須要具備快速適應(yīng)的能力。”方華對(duì)《IT時(shí)報(bào)》記者說(shuō)道。
2008年，電信業(yè)迎來(lái)了第三次重組。中國(guó)電信收購(gòu)中國(guó)聯(lián)通CDMA網(wǎng)，中國(guó)聯(lián)通與中國(guó)網(wǎng)通合并成為新中國(guó)聯(lián)通。原本就由十大股東成立的聯(lián)通，內(nèi)部人員組成再一次復(fù)雜化，網(wǎng)通的內(nèi)部文化碰撞在聯(lián)通身上重演，聯(lián)通的南北差距一直存在到現(xiàn)在。
經(jīng)歷了這次改革后，方華的老同事們有的留在了聯(lián)通，有的適應(yīng)不了聯(lián)通內(nèi)部復(fù)雜的文化碰撞而選擇離開(kāi)通信業(yè)。
方華發(fā)現(xiàn)，經(jīng)歷了多次大改革的老聯(lián)通人幾乎都到了臨近退休的時(shí)候，也看穿了每次改革都不是以自己的意志為轉(zhuǎn)移，在混改面前變得較為淡定。
王曉初來(lái)到聯(lián)通就是為混改做準(zhǔn)備的。在行業(yè)人士看來(lái)，改革要看人，怎么打破內(nèi)部的利益格局，怎么不讓這場(chǎng)“瘦身行動(dòng)”演變成一場(chǎng)劣幣驅(qū)逐良幣的派系清洗，將一批有心改革、有心做事的人收歸麾下，組建一支“王家軍”，是擺在王曉初面前的最大難題。
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