從8月24日調任聯通僅三個多月，王曉初就樹起了一桿大旗，與別人家的旗不同的是，這面大旗上還畫了一副地圖。

從他到在山東調研提出全力轉換跑道到4G，再到今天正式提出4G+戰略，王曉初的信仰和戰略沒有變，幾乎是復制了他以往的施政方針。

王曉初只是針對聯通做了路徑優化，在發布4G+戰略時，他細化了網絡、終端、產品和服務策略，可以解讀出以下幾個關鍵點：

承認4G慢了，統一思想全面把資源投向4G，不再糾結于3G。『加快4G發展，跟上行業步伐，是中國聯通實施聚焦戰略最關鍵、最重要的戰略舉措。』

錢不夠怎么大干快上4G，『加大網絡資源共建共享力度。』其實不僅是網絡側，11日電信聯通還會聯合發布『六模全網通終端白皮書』，把運營商間全面的共享經濟推向新的維度。

放開終端策略，聚焦全網通，通過450億話費補貼和100億渠道傭金拉動用戶增長，以眾籌方式打造聯通4G終端獨特的供產銷模式。

在渠道上揚長避短，主打差異化，不和移動電信拼銀彈。『通過業內率先建立的線下連鎖零售服務體系和多樣化的O2O營銷模式，打造聯通獨特、差異化的服務優勢。』

把年輕人市場當做新增的主要目標群體，這部分群體『對移動互聯網需求依賴大，對號碼依賴弱』，有利于聯通4G+后發制人。

大大提升了聯通競爭力的維度有木有。

歸根結底，王曉初是算大帳、要規模的經營思路，而他的執念能不能理力挽狂瀾，讓聯通回到上升軌道，仍要看他如何解決聯通的執行力問題。

看上去，王曉初首先審視的是聯通過于集權的營銷策略。據說王曉初這幾個月對各省調研，反映最大的就是集中化策略對地方公司的束縛。

從3G時代，聯通就以IT支撐系統集中化來實現全國統一營銷，在打造聯通的新形象、爭奪高端市場起到了一定作用，cBSS也讓其他兩個運營商的業支部門備感壓力。這個時候還可以稱為集中化運營，總部只是框定一個資源框架，業務的受理、計費等還在省分。

到了4G，聯通收權過猛，把資源和權利全部收歸總部，進入集權時代，各省連自己搞個適銷對路的套餐都很難，面對移動電信的猛攻很難及時作出反擊，也難怪各省以此來為業績不佳免責。

據說王曉初已經在重新調整cBSS的架構，他仍然會執行集中化的營銷策略，但是會給對一線的產出部門放開手腳，貼近理想化的『資源集中，權利下放』。

實際上在中國電信，王曉初推行的集約化運營，主要是面向易信這樣的創新業務、云計算這種資源型業務以及采購等管理型業務。

之前王曉初還有幾個引人注目的內部調整，一是部分省公司人事調整，二是把電渠從信息化獨立，撤銷網絡公司。

第一波主要人事調整如下：

北京聯通總經理汪世昌因身體原因退二線，轉任北京聯通黨委書記;山東聯通總經理霍海峰出任北京聯通總經理;河南聯通總經理趙玉軍赴任山東;天津聯通總經理韋海波轉任河南聯通總經理;海南聯通總經理張成波出任天津聯通總經理;濟南聯通總經理郝立謙升任海南聯通總經理。

在這個人事調整中，山東聯通是一個比較突出的地標，王曉初也是在山東調研提出了明確的4G轉型，這次走出兩員大將一位赴北京重鎮，一位連升兩級。

山東聯通最為顯著的業績就是網格化經營，這與王曉初在電信推行的劃小承包本質上差不多。未來可以關注北京和海南會不會成為王曉初劃小、倒三角、內部創業、共建共享的標桿省份。

對子公司的動作，則可以視為王曉初對責權利劃分的苛明管理。

在這么短時間內，王曉初就能做出這些調整，相信57歲他沒有放棄改革運營商痼疾的抱負。

相信那會王曉初走出電信大樓的飆淚，多少有對電信頑固官僚體制令其改革無力的不甘心。

聯通會完全不同，雖然它是一個復雜的整合體，內部關系也異常復雜，但這也成就了聯通對改革的耐受力，鮮明的一把手文化也許能讓王曉初充分施展才能，實現新的職業高峰。

在今天發布會上，頭發花白但領帶鮮艷的王曉初，喊出了『而今邁步從頭越』的誓言。