日前，中國(guó)三大運(yùn)營(yíng)商又一次完成了輪崗。交接現(xiàn)場(chǎng)，中國(guó)電信董事長(zhǎng)王曉初淚灑當(dāng)場(chǎng)。這種場(chǎng)合，這種私人化的表達(dá)方式，讓這些平時(shí)刻板、模式化的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人突然生動(dòng)起來(lái)。

事實(shí)上，雖然國(guó)有壟斷，電信運(yùn)營(yíng)商所在的通信產(chǎn)業(yè)卻是個(gè)市場(chǎng)化最充分的壟斷行業(yè)。

相比其他央企，這個(gè)行業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)運(yùn)作能力，但另外一方面，他們也需要講政治，政治是比商業(yè)更復(fù)雜的命題。這要求他們不僅為商，而且為官，而且在歷史上很長(zhǎng)時(shí)期，通信行業(yè)都是和權(quán)貴資本緊密的聯(lián)系在一起，很多權(quán)貴寄生在此，影響行業(yè)的發(fā)展，影響政策，同樣也影響這些運(yùn)營(yíng)商掌舵人的決策。作為決策者，運(yùn)營(yíng)商的決策者往往面臨兩難困境，這種宿命般的挑戰(zhàn)，考驗(yàn)的不僅是領(lǐng)導(dǎo)能力，還有游走于各種力量之間的平衡能力。

與更愿意曬在陽(yáng)光下的的互聯(lián)網(wǎng)公司大佬比起來(lái)，運(yùn)營(yíng)商大佬中一些有個(gè)性、具備極強(qiáng)商業(yè)能力和管理能力的人，人生際遇顯得更加唏噓。他們有人能夠善終，也有人卒然倒下，真可謂紅顏未老恩先斷，最是無(wú)情帝王家。

縱觀近十年電信運(yùn)營(yíng)商，以下幾位大佬值得通信史上一書(shū)再書(shū)，留下印記。

王曉初

王曉初是通信業(yè)界、公司內(nèi)外口碑皆好的一位領(lǐng)導(dǎo)。這種口碑不僅來(lái)自于他作為管理者的戰(zhàn)略布局，還來(lái)自于他本人在日常表現(xiàn)出來(lái)的平易近人。據(jù)說(shuō)王曉初在公司電梯里經(jīng)常與普通員工聊天，而且員工也常常能夠在食堂看到他像普通人一樣排隊(duì)打飯。

早在中國(guó)移動(dòng)香港上市公司任職時(shí)，王曉初的表現(xiàn)就相當(dāng)亮眼。他坦誠(chéng)的溝通方式得到了資本市場(chǎng)的認(rèn)可。有一次傳言王曉初將調(diào)任中國(guó)聯(lián)通，香港媒體有關(guān)報(bào)道一出，中移動(dòng)股價(jià)即在開(kāi)盤(pán)后15分鐘內(nèi)，從17港元跌至四年半來(lái)最低的15．55 港元，彈指間，市值蒸發(fā)236億港元。后來(lái)王曉初通過(guò)電子郵件向外界澄清此事，市場(chǎng)才得以穩(wěn)定。

2004年調(diào)任中國(guó)電信之后，王曉初憑著出色的經(jīng)營(yíng)理念、清晰的戰(zhàn)略思維，在中國(guó)電信提出很多改革。“一去兩化新三者”，精辟地命中運(yùn)營(yíng)商的沉痼頑疾，“劃小承包倒三角支撐”試圖把營(yíng)業(yè)廳都變成一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體，發(fā)揮員工的創(chuàng)富能力。

但無(wú)法回避的事實(shí)是，中國(guó)電信是歷史最長(zhǎng)、官僚習(xí)氣最重的一家運(yùn)營(yíng)商。王曉初在中國(guó)電信制定的很多改革政策，都在欺上瞞下的官僚作風(fēng)中走形。王曉初推動(dòng)“集中化”劃小承包等幾次改革，并沒(méi)有取得其預(yù)期的效果。

比如說(shuō)在推動(dòng)“集約化運(yùn)營(yíng)”中，多數(shù)項(xiàng)目由于牽涉到巨大的責(zé)權(quán)利關(guān)系成了擺設(shè)，王曉初選了一個(gè)影響沒(méi)那么大的數(shù)據(jù)中心，用“別逼我”的強(qiáng)勢(shì)，強(qiáng)令各省交出資產(chǎn)和客戶到云計(jì)算公司運(yùn)營(yíng)。但終因各省的小算盤(pán)，此事最終不了了之。

號(hào)稱要打造千百個(gè)“小CEO”的“劃小承包”，也由于擇崗、考核激勵(lì)方式等配套措施，無(wú)法徹底市場(chǎng)化而走向形式化，名不副實(shí)。

2014年末，他在廣東電信調(diào)研講話內(nèi)容流出。有人據(jù)此評(píng)價(jià)：王曉初扮演的，更象是老師的角色，而不是強(qiáng)力管理者的角色。

可以說(shuō)，王曉初一直沒(méi)有找到，或者說(shuō)沒(méi)有能力通過(guò)切實(shí)手段，打破中國(guó)電信自身的陳舊機(jī)制。他曾經(jīng)做過(guò)人事改革，甚至撤換過(guò)人力資源部經(jīng)理，但最終的結(jié)果，中國(guó)電信的等級(jí)制度更加森嚴(yán)，管理更加僵化保守。

王曉初對(duì)此深感焦慮，他曾說(shuō)：一直都有一種危機(jī)感。每天晚上睡覺(jué)前，都要想明天會(huì)發(fā)生什么。有關(guān)王曉初，一直都有從政的風(fēng)傳，隨著每次風(fēng)吹草動(dòng)就傳言四起。終于有一次，王曉初正面這個(gè)問(wèn)題說(shuō)：不帶中國(guó)電信突破到一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)（就離開(kāi)）會(huì)心有不甘。

在中國(guó)電信11年，他可謂嘔心瀝血。但要對(duì)抗一種體制，作風(fēng)相對(duì)保守的他，又顯得有心無(wú)力。

少年子弟江湖老。當(dāng)王曉初兩眼含淚走出中國(guó)電信的時(shí)候，他已經(jīng)57歲了。

張春江

2009年7月，張春江因受賄746萬(wàn)余元，一審被河北省滄州市中級(jí)人民法院判處死刑，緩期兩年執(zhí)行。

張春江是與政治牽扯最多的一位。如果不是世事難料，他本來(lái)應(yīng)該是運(yùn)營(yíng)商大佬中在仕途上走得最遠(yuǎn)的人。他也是30年來(lái)中國(guó)通信領(lǐng)域唯一被定性為個(gè)人嚴(yán)重違紀(jì)的副部級(jí)官員。

張春江其人“年富力強(qiáng)，做事利落果斷”，頗得當(dāng)時(shí)信產(chǎn)部部長(zhǎng)吳基傳賞識(shí)。他35歲擔(dān)任遼寧省郵電管理局副局長(zhǎng)，之后仕途通暢，僅6年時(shí)間就當(dāng)上信息產(chǎn)業(yè)部副部長(zhǎng)。成為當(dāng)時(shí)最年輕的副部長(zhǎng)。2001年，電信行業(yè)進(jìn)行了建國(guó)之后范圍最廣、幅度最大的一次資費(fèi)調(diào)整。當(dāng)時(shí)受影響最嚴(yán)重的是中國(guó)電信，作為郵電系統(tǒng)最正統(tǒng)的嫡系，它能量巨大，改革阻力可想而知。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的正是張春江，他親自主持5次大型座談會(huì)，征求相關(guān)部門(mén)、專家學(xué)者、相關(guān)企業(yè)各方面的意見(jiàn)和支持，最后方案成功施行。

2003年，張春江出任網(wǎng)通集團(tuán)董事長(zhǎng)。這里成為他命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，他本有機(jī)會(huì)拉開(kāi)更大的人生序幕。

張春江長(zhǎng)于處理復(fù)雜的內(nèi)部關(guān)系。在他任職網(wǎng)通期間，他處理了網(wǎng)通的復(fù)雜整合。當(dāng)時(shí)中國(guó)電信史上第三次電信改革，即中國(guó)電信南北分家，北方十省劃撥后組建新網(wǎng)通，同時(shí)收購(gòu)網(wǎng)通控股（著名的小網(wǎng)通）。小網(wǎng)通虧損嚴(yán)重，還涉及到大量的收購(gòu)合并事項(xiàng)。這些難題都被時(shí)任董事長(zhǎng)的張春江一一化解，并且實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)通上市。

但這埋下了禍根，后來(lái)張春江被查，原因一說(shuō)就是被翻網(wǎng)通整合時(shí)的舊賬。當(dāng)然，根據(jù)公開(kāi)認(rèn)定的貪腐事實(shí)，張春江與其大學(xué)同學(xué)宋世存、多年好友張銳及其妻，結(jié)為利益同盟，通過(guò)朋友“關(guān)系”，尋租致富。熟悉張的人也認(rèn)為，這與張“豪爽仗義”的性格有很大關(guān)系。

魯向東

魯向東從行政級(jí)別看只是一位副總裁，但這個(gè)人對(duì)中國(guó)通信行業(yè)乃至互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的影響最為深遠(yuǎn)。

魯向東主導(dǎo)架構(gòu)了中國(guó)移動(dòng)整個(gè)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)模式——移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)。讓電信增值服務(wù)商(SP)自帶業(yè)務(wù)和短信網(wǎng)關(guān)接入中移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，收入與SP按照15∶85分成。中國(guó)運(yùn)營(yíng)商開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)十年的SP時(shí)代。同時(shí)，移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)也讓新浪、騰訊和搜狐等幾大網(wǎng)站度過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)代，短信業(yè)務(wù)迅速成為它們的主要收益來(lái)源。TOM無(wú)線、靈通網(wǎng)等一批SP也被成功推向了資本市場(chǎng)。

而名噪一時(shí)的動(dòng)感地帶品牌，則是時(shí)任廣東移動(dòng)總裁李剛的杰作，魯向東將其推向全國(guó)，開(kāi)創(chuàng)了運(yùn)營(yíng)商的客戶品牌時(shí)代。

魯向東深知自己職位有太多牟利空間，所以他一直謹(jǐn)小慎微。為了避嫌，他在廣告招標(biāo)等業(yè)務(wù)中，精心做了流程設(shè)計(jì)，使得幾個(gè)環(huán)節(jié)相互制約。為了減少賄賂的可能，大量使用外企。而且所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，他都盡量不插手、不簽字。四川音樂(lè)基地因?yàn)楦瘮?wèn)題出事后，很長(zhǎng)一段時(shí)間，魯向東都沒(méi)有被查出問(wèn)題。

隨著SP利益鏈條的不斷擴(kuò)大，即使魯向東再謹(jǐn)小慎微，他依然被卷入漩渦之中。2012年3月，魯向東被帶走調(diào)查。

魯向東被帶走的直接原因是因?yàn)槭帐芰伺笥阉偷靡惶變r(jià)值200萬(wàn)左右的家具，最終認(rèn)定的事實(shí)是受賄2500多萬(wàn)元，一審被判無(wú)期。他被帶走是2012年的3月份，判決已經(jīng)是2013年的11月底。據(jù)說(shuō)，在這羈押的20個(gè)月里，他一次次憑窗自問(wèn)的竟然是，自己到底因誰(shuí)獲罪？

“魯向東沒(méi)有辦法拒絕一些資本進(jìn)入SP的產(chǎn)業(yè)鏈條。他以為自己憑出色的業(yè)務(wù)能力和謹(jǐn)慎的做事方式，能夠平衡各方關(guān)系，他高估了自己。”

也許正是業(yè)績(jī)讓魯過(guò)分迷信自己的能力。當(dāng)敏銳的有背景的資本盯上數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)這塊肥肉，魯向東無(wú)力拒絕；而當(dāng)移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)走向必然的終止，移動(dòng)集團(tuán)肯定會(huì)承接一些怒火。魯是自我感覺(jué)良好，覺(jué)得自己能夠左右逢源, 結(jié)果兩邊都不滿意，他不死誰(shuí)死？在以億計(jì)算的SP利益鏈條中，魯向東其實(shí)根本沒(méi)有能力平衡好這盤(pán)棋。

王建宙

比較起來(lái)，王建宙幾乎是運(yùn)營(yíng)商大佬中最幸運(yùn)的一位，所以他退休時(shí)總結(jié)自己的職業(yè)生涯“了無(wú)遺憾”，的確如此。

這種幸運(yùn)不僅在于他趕上了中國(guó)移動(dòng)最輝煌的幾年，也在于中國(guó)移動(dòng)是和他個(gè)性最相符的一家公司。

王一直抱有遠(yuǎn)大志向，當(dāng)年在杭州電信局做一名普通官員時(shí)，他就在西湖邊和外國(guó)游客交談來(lái)練習(xí)外語(yǔ)，在聯(lián)通IPO全球路演期間，他逼著自己逐步擺脫翻譯，英文越來(lái)越流利，這讓他后來(lái)真正有機(jī)會(huì)在國(guó)際商業(yè)舞臺(tái)上亮相。在2010年的達(dá)沃斯論壇上的提問(wèn)環(huán)節(jié)，王建宙用一口流利的英語(yǔ)與現(xiàn)場(chǎng)交流，贏得喝彩。國(guó)際主流媒體都關(guān)注到了這家來(lái)自中國(guó)的公司和領(lǐng)導(dǎo)者。

在公司內(nèi)部管理上，王建宙的確面對(duì)的是比其他人簡(jiǎn)單的多的局面。入主中國(guó)移動(dòng)后，王建宙在管理上做的一件大事是提出“一個(gè)中國(guó)移動(dòng)”的理念，改變了中移動(dòng)此前32個(gè)子公司各自為政的局面，將很多地方權(quán)力收歸集團(tuán)。當(dāng)時(shí)，王建宙曾經(jīng)親自直飛某個(gè)重要省公司，即時(shí)宣布省公司一把手任命，宣布后，即直接同機(jī)返回。這種事實(shí)，一方面能夠說(shuō)明王建宙的魄力，但更多的，是證明了中國(guó)移動(dòng)作為歷史最短的一家運(yùn)營(yíng)商，內(nèi)部關(guān)系簡(jiǎn)單，執(zhí)行力強(qiáng)。

全球第一大運(yùn)營(yíng)商的掌門(mén)人身份，給了王建宙和國(guó)際商界名流交往的機(jī)會(huì)。在他辦公室一進(jìn)門(mén)的桌子上，擺滿了和商界大佬的合影。他經(jīng)常談起和默多克、扎克伯格等人的交流。在他任上，中國(guó)移動(dòng)在全球的品牌影響力得到了極大的提升。

王建宙為人熟知的企業(yè)戰(zhàn)略是“大象快跑”，當(dāng)時(shí)中移動(dòng)已經(jīng)是擁有1.5億用戶的全球頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商，ARPU值是對(duì)手聯(lián)通的2倍多，資本市場(chǎng)非常滿意。當(dāng)王建宙提出開(kāi)發(fā)幾乎是空白的農(nóng)村市場(chǎng)，尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，受到只關(guān)心利潤(rùn)的投資者的質(zhì)疑。不過(guò)三年后，中移動(dòng)用戶數(shù)暴漲了一倍多，其中一半來(lái)自農(nóng)村，稅前凈利仍高達(dá)54%，移動(dòng)就此奠定移動(dòng)市場(chǎng)霸主地位。但是，有另一種觀點(diǎn)也認(rèn)為，移動(dòng)大舉進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng)，實(shí)際上是提前收割行業(yè)紅利，導(dǎo)致市場(chǎng)過(guò)早飽和，造成后來(lái)運(yùn)營(yíng)商之間惡性價(jià)格戰(zhàn)。

王建宙讓大象快跑的另一個(gè)重要手段就是推行KPI文化，這招用來(lái)推高業(yè)績(jī)確實(shí)非常有效，但也就此埋下許多后患。對(duì)手也不得不跟進(jìn)，致使運(yùn)營(yíng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)不斷變形，基層員工壓力也日益增大。

雖然在他任上，中國(guó)移動(dòng)被迫承接了出于政治任務(wù)的TD網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，使得其對(duì)于運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的探索有些挫折，但這種影響在他離任時(shí)還沒(méi)有真正顯現(xiàn)出來(lái)。

后記：從2000年到2015年，他們占據(jù)了中國(guó)電信史最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，影響著通信產(chǎn)業(yè)以及周邊上下游等巨大產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，所以一人榮辱，行業(yè)震驚。這樣的時(shí)代很快就過(guò)去了，隨著OTT業(yè)務(wù)的發(fā)展，運(yùn)營(yíng)商管道化的命運(yùn)已經(jīng)注定。以后，運(yùn)營(yíng)商是否重組，領(lǐng)導(dǎo)人是否調(diào)任，都將只是舞臺(tái)劇的落寞背景。