摘要 :既無法改變體制，又缺乏產品和技術能力，運營商提出的各種“去電信化”和“去管道化”戰略就注定只能是鏡中月、水中花而已。這樣發展下去，運營商最后只能淪為徹底的管道，而且還是那種沒有議價能力的管道

8月24日上午，對于全國數百萬電信運營商員工來說，注定是個不平靜的上午。就在這一天，三大電信運營商的老大同時換人。其中，中國移動原董事長奚國華卸任，由工信部副部長尚冰接任。當然，尚冰原來就擔任過運營商的高管。除了中國移動之外，另外兩家電信運營商中國聯通和中國電信的董事長則互換崗位。

老冀認為，這樣的換帥對于三大電信運營商來說，注定是外甥打燈籠——照舊。之所以這么說，是因為在過去幾年里，運營商已經錯過了轉型的最佳時機。

在過去這幾年，運營商本來應該利用中國移動互聯網風起云涌的良機做好一件事情，那就是“電信+”：

一方面，運營商應該加快推進管道的智能化，通過收集消費者和企業客戶的大數據，實現流量的智能定價，并推出更多的創新流量產品。

另一方面，運營商應該加速進軍移動互聯網，推出與電信業務聯系緊密的互聯網應用產品，如即時通信、移動社交等，形成更強的用戶粘性。

可是，運營商在“電信+”上的嘗試卻不盡如人意，結果就是在與互聯網公司的PK中越來越處于下風。老冀給大家看一下過去5年里互聯網代表騰訊與運營商代表中國移動的股價走勢圖：

最近五年中國移動、騰訊與恒生指數走勢對比圖

（藍色：中國移動，紅色：恒生指數，綠色：騰訊）

在相同的5年時間里，騰訊的股價上漲了358%，而中國移動卻僅僅上漲了14%，僅僅跑贏大盤而已。

為什么運營商做“電信+”不成功呢？當然，首先肯定有體制的問題。由于運營商仍然實行高度集中的組織架構，中國移動在最近幾年甚至還開始收權，致使他們注定無法在快速變化的移動互聯網中競爭。

不過，就算是解決了體制的問題，運營商的“電信+”就能成功嗎？老冀覺得還是很難，原因是運營商缺乏產品和技術能力。

在這里，老冀拿同樣也屬于傳統行業的銀行來做個對比。同樣是大型國企，運營商的產品和技術能力與四大國有銀行差得不是一星半點。例如，人家工商銀行還不是搞IT的，卻成立了八大開發中心，帳下IT架構師、工程師到程序員一應俱全。因此，工行的所有核心應用都是以自主開發為主，外包開發為輔。

而運營商呢？好像是搞電信、搞IT的，自己卻幾乎沒有技術團隊，所有業務都靠外包。結果就是那些高大上的運營商研究院的博士們做出看起來很美的業務規劃，卻根本沒有能力將其落實成產品。因此，我們才看到了中國移動做飛信，卻只能將產品的開發全部外包給神州泰岳等第三方公司的笑話。

如果這個產品需要改動某個功能呢？在騰訊，產品經理就能夠拍板，幾個熟練的程序員兩天就搞定了。而在中國移動，則需要立項、審批、走流程，流程走通了之后再找外包公司，最后編程序的已經是又一次轉包的公司中剛畢業的毛頭小伙，磕磕絆絆地開發出來，幾個月已經過去了。這樣的狀況，怎么跟互聯網公司競爭？

既無法改變體制，又缺乏產品和技術能力，運營商提出的各種“去電信化”和“去管道化”戰略就注定只能是鏡中月、水中花而已。這樣發展下去，運營商最后只能淪為徹底的管道，而且還是那種沒有議價能力的管道。

因此，老冀認為，這次換帥對于三大電信運營商的未來并沒有太多改善。要解決運營商的難題，恐怕還得更大的體制創新才行。老冀突發奇想，為什么電信行業不能學習一下中國足球改革？

如今，鐵塔公司已經成立并正在接管三大電信運營商的移動基礎設施。下一步是否由其進一步接管骨干網等其它基礎設施？這樣做完了之后，電信基礎設施完全交給一家中立的國有全資公司，而現在的三大電信運營商則向其租用網絡，回歸“運營商”的本質。

再往后，可否將運營商作為混合所有制的試點企業？例如，引入真正的外部投資者，組建新的公司董事會，取消現有高管的行政級別……其實也用不著行政級別了，因為新的董事會將從外部聘請高管了。不過，鑒于中國的現有狀況，實現的可能性微乎其微。