從固有的資源配置看，國有電信運營商客觀上擁有網(wǎng)絡資源、資本實力、技術聚合能力、市場占有規(guī)模、人才儲備數(shù)量和投融資手段等六大優(yōu)勢。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，國有電信運營商如果能通過體制創(chuàng)新和企業(yè)運營機制的改造，發(fā)揮各種優(yōu)勢的直接和潛在競爭優(yōu)勢，是可以在新的市場中獲得強勢的發(fā)展機會，并實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務結構的優(yōu)化和發(fā)展方式的轉型的。但至今，不論與歐美跨國信息服務企業(yè)相比，還是與國內方興未艾的互聯(lián)網(wǎng)公司、OTT和APP企業(yè)相比，國有電信運營商的優(yōu)勢均未充分體現(xiàn)和發(fā)揮。

運營商研發(fā)體系存五大弊端

目前，國有電信運營商基于信息技術和應用的研究，仍未擺脫傳統(tǒng)的大國企的方式，不僅研發(fā)費用占收入總額的比例過低，而且研發(fā)的組織也受困于國企內部行政化的管理方式，研究的領域在企業(yè)垂直一體化運營方式的約束下，難以適應移動互聯(lián)網(wǎng)時代，技術研發(fā)與應用的水平融合式研發(fā)趨勢，并缺少融合發(fā)展的機制，諸多項目管理的定位必須改進。

在未受到互聯(lián)網(wǎng)公司等的增值業(yè)務沖擊時，運營商的研發(fā)項目和資金投入主要是封閉進行的，項目組的工作主要是“救火”，解決企業(yè)比較大的眼前問題。這種傳統(tǒng)的以“解決問題”為出發(fā)點的研發(fā)體系隨著信息市場和信息技術日新月異的發(fā)展，所呈現(xiàn)的弊端越來越多，固有的研發(fā)優(yōu)勢被五大障礙所束縛。

比如，研發(fā)力量分散，無法對一些基礎性和前瞻性的課題進行大規(guī)模的研發(fā)。研發(fā)項目中的組織結構；垂直一體和封閉的研發(fā)方式，束縛了企業(yè)優(yōu)秀研發(fā)人員的創(chuàng)造力、能動性和積極性，使他們的價值難以實現(xiàn)；研發(fā)的成果大部分沉淀在企業(yè)內部，技術成果的推廣應用被企業(yè)性戰(zhàn)爭化的管理體制所“內耗”；雖然三大運營商均有自己的研發(fā)中心和研究設計院，但是沒有國際級或國家級的實驗室，沒有一套適應技術競爭和融合發(fā)展的研發(fā)體系；在國資考評體制方面，運營商頻繁斥巨資以提升研發(fā)效率，但大部分停留在戰(zhàn)術性（現(xiàn)實問題）的網(wǎng)絡研發(fā)上，為應對國資委的考評，應對上市公司年報的“形象工程”，不愿意或忽略了前瞻性、超前性、競爭性、外延性的技術研發(fā)。

建智能化統(tǒng)一信息平臺是發(fā)展關鍵

那么，運營商該如何發(fā)揮國有信息服務企業(yè)的網(wǎng)絡資源優(yōu)勢？

首先，要建立智能化、開放融合的信息網(wǎng)絡。在信息容量需求呈爆炸性增長的今天，智能通信網(wǎng)絡可能憑借其可進行動態(tài)分配網(wǎng)絡帶寬以及高性價比的特點，成為過有信息服務企業(yè)挖掘資源優(yōu)勢，創(chuàng)造新的增值服務收入的最核心支撐點，是運營商存在的基礎。智能通信網(wǎng)絡可以通過網(wǎng)元智能化，將集中式管理升級為分布式管理，將原來網(wǎng)管的大量功能下放到各網(wǎng)元中，從而實現(xiàn)了網(wǎng)絡的實時可管理性。使許多原來需要人工參與的工作使得網(wǎng)絡本身去完成，這極大地增強了整個網(wǎng)絡的服務效率。另外，智能光網(wǎng)絡使光網(wǎng)絡從傳統(tǒng)的“管道網(wǎng)絡”向“服務網(wǎng)絡”演變。這種演變不是對以前所建網(wǎng)絡的拋棄，而是一個無縫融合的革新過程，在很大程度上保護了原有的投資。通過智能交換光網(wǎng)絡，通信服務商可以根據(jù)實際需要，來方便自由對網(wǎng)絡帶寬資源進行有效管理和利用。

其次，建立智能化的統(tǒng)一應用操作平臺。所謂智能化的統(tǒng)一操作平臺，就是由信息服務提供商利用智能數(shù)據(jù)信息處理技術，將各種結構、不同分布方式的數(shù)據(jù)信息，整合在一個統(tǒng)一的應用平臺上，使不同類型的用戶和終端，均能在連接操作平臺的同時，使用平臺的數(shù)據(jù)。這是現(xiàn)代數(shù)據(jù)信息服務的基本特征。運營商在將全社會“大數(shù)據(jù)”整合為一個可統(tǒng)一操作的數(shù)據(jù)系統(tǒng)上，具有得天獨厚的優(yōu)勢，這也是運營商發(fā)揮網(wǎng)絡資源優(yōu)勢，借助對終端服務市場的絕對控制，可以在加大技術開發(fā)、合作、融合、創(chuàng)新的同時，直接縮短應用平臺開發(fā)與用戶體驗、使用的距離，并可以充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，縮短投資回收期，優(yōu)化研發(fā)成本。

另外，要整合資源，建立國家級的信息源系統(tǒng)。當前，我國信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展遇到的最大瓶頸之一，是信息服務提供商、信息設備制造商、信息采集和管理部門和信息使用者之間，缺乏緊密的聯(lián)系，特別是從產(chǎn)業(yè)鏈的延伸關系看，四者之間甚至存在大量的脫節(jié)情況。運營商要真正成為綜合信息服務提供商，下一步就必須發(fā)揮自身網(wǎng)絡無所不在、無所不通的優(yōu)勢，通過網(wǎng)絡優(yōu)化、智能網(wǎng)平臺的升級，與國內各類信息庫、數(shù)據(jù)庫等主要信息源建立相對穩(wěn)定的合作關系，可以通過新的投融資方式，組建數(shù)據(jù)信息專業(yè)公司，利用技術優(yōu)勢，實現(xiàn)國有電信運營商與信息源部門之間的利益共享和資源共享。

優(yōu)化整合資源發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢有利增強競爭力

信息服務企業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)最大的不同在于，規(guī)模和市場占有率直接決定企業(yè)的競爭實力，這一點在國內運營商當中尤顯突出。要發(fā)揮國有電信運營商的規(guī)模優(yōu)勢，首先要做好運營商內部的業(yè)務分工、服務結構的優(yōu)化以及前瞻性、中端性以及后備性三者之間規(guī)模的有效布局。特別是在基礎業(yè)務和增值業(yè)務的結構當中，運營商切忌“去電信化”，要將最具規(guī)模優(yōu)勢的基礎網(wǎng)絡做強做大，做到國際領先水平，只有憑借規(guī)模優(yōu)勢，才可能在移動互聯(lián)網(wǎng)時代獲得最大規(guī)模的新增用戶群體和新業(yè)務用戶群體，以及通過龐大的網(wǎng)絡規(guī)模借助于產(chǎn)業(yè)鏈的延伸、衍生、水平融合實現(xiàn)大規(guī)模的新業(yè)務滲透，特別是向其他產(chǎn)業(yè)多元化滲透。

國有企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)揮，按社會公共服務平臺和競爭性業(yè)務平臺，可采取不同的政策和機制，公共服務規(guī)模可以依賴于政府“買單”和社會公共服務需求的增長。而競爭性業(yè)務的規(guī)模優(yōu)勢，要充分將國有企業(yè)資本、人才、市場、多元化產(chǎn)品和多種運營方式有機組合為一體，要打破垂直一體化的行政管理模式，要逐步地由政府干預型的企業(yè)規(guī)模發(fā)展向市場拉動型的企業(yè)規(guī)模化發(fā)展轉化。

運營商的資源優(yōu)勢主要表現(xiàn)在，市場規(guī)模大，技術儲備雄厚，與其他產(chǎn)業(yè)建立合作契約關系的穩(wěn)定性強，利用各種社會資源的路徑、渠道和信用相對豐富，與合作伙伴建立資本、技術、融合的安全性、可靠性和相關的資本擴張性，均優(yōu)于一般的網(wǎng)絡公司。因此，運營商要實現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭優(yōu)勢，首先要將存量資源進行優(yōu)化整合，以市場為紐帶，將各種資源建立在適合競爭的體系下。通過資源整合，使運營商除了在證券市場融資外，還可充分利用國際和國內各種資本要素，特別是建立能與其他公司相競爭、更為靈活的融資手段，強化多元化投融資的抗風險能力，使國有企業(yè)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代充分利用資本的資源和其他資源的配套，為寬帶戰(zhàn)略的實現(xiàn)，為各種增值業(yè)務創(chuàng)新式投入，為人才充分開發(fā)，為建立全新的市場營銷模式提供有效的資本支持。此外，對于公共服務平臺，國家應對運營商創(chuàng)造專門的產(chǎn)業(yè)基金和項目融資政府擔保，以確保運營商在“寬帶中國”中真正成為公共服務平臺建設的主力軍。