我雖然離開電信已有一年多，不過中國電信是我成長的地方，即便是投身互聯網公司后，在電信學習到的不少東西仍是讓我現在十分受用，我也持續關注老東家的變化。進入互聯網公司后，我才更加深刻的理解所謂的互聯網思維應該如何去實踐，我也經常反思我過去在電信所做的很多所謂“去電信化”的事情，有時候真的遠遠不夠。下面我就互聯網思維與“一去兩化”結合來反思中國電信的改革之路中的點點滴滴。

市場化：你情我愿才是市場化

我所理解的市場化即是對外的，又是對內的。所謂對外的市場化，即我們的產品客戶愿意買，我們也愿意賣，但事實卻是剛好相反。

首先是我們經常在賣客戶不想要的產品，我也曾經作為天翼業務的營銷策劃經理，我們心中裝著始終是KPI，我們根據KPI設計出來的套餐無非是希望讓用戶多消費或者讓用戶提升流量消費，試問越來越精明的用戶如何能愿意使用我們推薦的套餐，他們發現如何算來算去還是算不贏棋高一著的天翼營銷經理，因此“買的不如賣的精”的觀念就更加扎根在我們每位客戶的心中。

曾經發生過有趣的事情是一位大字不識的老太太為了獲得保底送機的資格，勉為其難的接受我們強制加開的5元流量包，還有對于老用戶的優惠還不如新入網用戶，我想這都是違背市場化的觀念的，都是KPI導向所產生的不良反應。通常我們越是想著KPI，就越容易傷害我們的用戶，越是完不成KPI，而互聯網公司里面在產品設計，為了增加一點點更好的用戶體驗，他們不惜付出很高的代價，比如滴滴打車在推廣的時候遇到最大的問題就是出租車司機覺得手機太耗流量，他們就針對性的給司機流量補貼，掃清客戶使用的各種障礙，司機才愿意用，這才是市場化。

其次，我們也經常賣我們所不愿意賣的產品，這就是被稱作國企中“皇帝的新裝”。

當領導構思出一款新的套餐在渠道中推廣試銷的時候，即便心中不看好新套餐的銷路，渠道的各位領頭人還是不遺余力的在負責的區域中疊加各種政策推行，從而希望能夠通過“漂亮的成績單”來印證領導的“英明”，當渠道一片喝彩叫好聲中，新政策正式面世換來的可能是真正的“慘淡業績”，這是所有大國企都會出現的通病——認為領導永遠只能是對的。而在互聯網行業中，講究的試錯與迭代的精神，當初微信的誕生，作為領導人的馬化騰也是始料未及的，他們就是在內部讓手機QQ和微信同步發展的試錯迭代中，微信才慢慢成長起來，今天成為了騰訊最牛的產品。互聯網時代市場形勢千變萬化，任何人都難以總是做出準確的判斷，應該更多讓市場去發聲，來驗證我們的想法的對錯。

差異化：錯把同質化的東西當成差異化

對于天翼產品的差異化，很多時候我們談的是終端引領、應用驅動，我認為這二者恰恰是用戶感受最同質化的兩個要素。iPhone5S、三星蓋四等明星機的首發，三家運營商都在做，我們研究破了腦袋也看不出電信版的明星機與其他運營商的版本在終端功能上有什么本質的區別，應用上的區別其實用戶的體驗差異很小，因此倒頭來三家運營商想到的還是老套路——價格差異化，疊加更多營銷資源來做。我認為在當前形勢下，三家的網絡由于覆蓋率、建設情況、穩定性等多方面的因素，在用戶端看來并沒有很本質的區別，用戶只是在乎能不能用微信，能不能淘寶，能不能自拍，并不在乎哪家運營商。因此差異化我認為應該有以下三點：

一、客戶服務和獲取的差異化

在互聯網大談改進用戶體驗的年代，今天去電信營業廳辦理補卡這樣一個簡單的業務仍要排隊2個多小時，這證明我們在服務上還有很大的改進空間，如果我們能夠更好的借助互聯網手段來提升服務效率，哪怕可以網絡預約排隊號，對于用戶體驗都是極大的提升。

如今互聯網行業免費思維大行其道，其實套路就是采用高頻的應用免費+低頻的增值服務進行收費，如網站想被百度收錄是免費的，想排名靠前就要收費了，又如QQ聊天是免費的，玩游戲就是收費了。這令我幡然醒悟，其實免費正是互聯網思維下的一種差異化的客戶獲取，我們傳統的方式是擺攤路演不但效率低而且收效甚微，而如果將這些成本轉化為在線的用戶激勵（今年的春節紅包就是個很好的工具），那么我們獲取用戶的效率就會倍增。

二、數據應用能力的差異化

真正的互聯網企業強的是產品，背后是強大的技術支撐，BAT都是很典型的例子。業內在有一種擔憂那就是運營商會淪為通道，但我們反思自身其實連通道的能力也沒有做好，通道也是巨大價值的，除了智能通道的技術外，背后的數據也是我們一直未去開發的金礦。

2007年是SNS十分紅火的一年，當時我就在想開心網、校內網一個個去發展用戶其實效率并不高，有沒有哪家企業是掌握了中國最大的社交網絡關系呢？思來想去，我想到我們中國電信不正是具備了這樣的資源嗎？我們的企業家園網內的用戶正是標識了同事關系，我們的溫馨家園用戶正是標識了家人親戚關系，還有我們相互通話的那些數據，也正是我們的好友或者合作伙伴，但這些即便在當時電信自己做SNS網站的時候也未能被利用起來。而如今我們所做的流量經營，其實底層有著每個用戶使用APP類型和頻率的數據，這已經足夠我們對用戶進行畫像和打標簽，但我們在IT能力上的欠缺讓這些金礦對我們來說更像是一個個黑洞，觸手不可及。

三、廣告宣傳的差異化

如今我們深處互聯網蓬勃發展的時代，但是互聯網除了顛覆掉我們傳統的話音業務外，我們卻似乎沒能找到更好的使用互聯網的方法，其中包括了廣告宣傳，如今我們大筆的廣告宣傳費用仍然投在傳統媒體上，在網絡媒體上的發力遠遠不夠。雖然各地都運營商微博、微信公眾號，但是往往都是搞成廣告宣傳陣地，缺少了與粉絲的互動，有型而無實。互聯網新媒體營銷是能夠通過網絡進行快速傳播的一種低投入高收效的營銷方式，但運營商所做的網絡營銷稿子更多時候像是給領導看的內部發文，而不是引起用戶興趣的營銷段子。

去電信化：是一場自我顛覆的思維革命

對于“去電信化”，我認為才是最為核心的，高于前面提到的兩個化，如果說市場化和差異化是“術”，那么去電信化便是“道”，是一場電信網對互聯網自我顛覆的革命，但顛覆原先的電信思維恰恰是最難的。原先QQ的出現，使得我們丟失了話音收入，所獲得的數據收入卻難以彌補話音收入的空缺，而且大有愈演愈烈之勢。當時我也曾主張我們自斷一臂——話音收入，大力發展數據方能在未來搶先一步，不過眼下馬上完不成KPI領導就得換人，作為上市公司業績下滑就要帶來股民恐慌，明知該如何做卻不敢去做，所以這就是“大公司的窘境”。

我認為現在包括中國電信在內的運營商存在的最大的問題是人的問題，即傳統的KPI手段逐漸在失效，那些慣用的獎勵、晉升正在漸漸失去他們的威力。互聯網倡導“平等”、“自由”、“開放”的精神，在電信還很難做到。

一、平等：員工即老板

最近，我所在的互聯網公司正把公司多層級的組織架構打破，技術、商務、運營分別成立一個個項目組，完全公司化運作，集團公司提供相應的資源和啟動資金，員工相當于在集團公司平臺上自主創業。這讓我很自然的想起之前電信做的網格化經營的改革，似曾相識，卻也有不同。最大一點不同就是員工持有其所在子公司的股份，最大程度的共享創業成功的果實，即便員工離職仍能享受收益，因此員工更加玩命干，而電信的網格化經營經過了科學的測算，給員工的收益設置了天花板，也一定程度限制了員工的熱情。這就是說，企業應該與更加平等的精神來看待員工，讓員工真正的共享企業的成果。

二、自由：突破思維的界限

互聯網時代，是拼智慧的年代，因此人是最重要的。我認為中國電信從來不乏人才，而且都是高學歷、背景好的人才，而我在互聯網公司見到的更多人才差異則很大，他們大都是低學歷、打工仔、屌絲，但是他們的成長卻比在電信中快很多，我想在電信里的人才呆久了熟悉了企業的條條框框，知道了如何在體系內做事，而互聯網公司的人才每天遇到的問題千奇百怪，也沒有標準可以參照，因為標準的“自由”反而更加鍛煉了他們的能力。

三、開放：越開放越有價值

我們越是講究價值原則，價值就越會離我們遠去。我們的營銷推廣策略中經常都有諸如以下的政策正是違背了互聯網的開放原則：如僅限電信用戶參與、僅限新入網用戶參與、僅限XX地區用戶參與。。。。等等限制看似集約了營銷資源辦大事，但另一個層面則把不入圍的用戶擋在門外，失去了營銷機會。以最初的天翼live為例，之前注冊僅限天翼用戶，客觀上把我們希望策反的移動聯通用戶擋在門外，不開放又如何能策反呢？直到后來我們看到易信、翼支付的充分發展也是開放精神帶來的用戶增長，也是另一種異網用戶獲取的方式。