隨著聯通“20元3G卡”在網廳上被超乎尋常地熱捧，“電子渠道”再次高調出現，引人關注。在移動互聯網時代，通信行業渠道格局日新月異，特別是各類電子渠道的深度介入，給傳統運營商固有的渠道版圖帶來很多新的變數。

由于具備實時、低成本、可互動的渠道特點以及提升品牌形象、增加客戶黏性、改善客戶體驗等獨特作用，現在已經不再討論電子渠道是否可以成為一種戰略渠道，所有的運營商都在考慮如何讓其盡快成為一種戰略渠道。中聯通甚至雄心勃勃地將旗下的電子渠道部改組為“電子商務部”，公開表示要將電子渠道打造成業務發展的“主渠道”。在如此迫切的“做大做強”的渴望下，簡單地將實體渠道部分產品和服務搬到互聯網上就萬事大吉了么?從海外德國電信的T-Online和法國電信的Wanadoo等成功典范來看，依托豐富的運營經驗，歷史悠久的品牌，優質豐富的網絡資源，龐大的客戶基礎，電子渠道完全可能成為運營商手中的“戰略渠道”。但要真正將“電子渠道”做成”戰略渠道”，需要付出更多的努力。

首先在定位上，不要把自身僅僅定義為一個新的銷售渠道，而是“電子商務”。這其中就應包含咨詢、銷售、服務、查詢乃至行業解決方案的全部功能，特別是除了面向公眾客戶的移網業務，還應逐步完善面向家庭的固網寬帶業務和面向中小企業的全業務的提供能力，從“單能”向“全能”轉變。

第二，在組織形式和人員構成上，應賦予電子渠道更大的自主權，不拘泥于傳統運營商的構架而更傾向于電商的構架，擁有自己的內容編輯、營銷策劃、美術設計、產品開發團隊，以靈活反應市場需求。

第三，在渠道自身建設方面，可以借鑒德國電信的T-0nline的方式，努力將電子渠道建設成“互聯網入口”，突出實時和互動的特點，探索依靠“內容”吸引訪客的做法。

第四，在服務過程中，突出互聯網體驗的改善，針對搜索引擎、訪問終端等進行頁面優化，簡化操作步驟和認證過程，壓縮辦理業務的選擇和等待時間，以“易用性”作為改善體驗的重點。

第五，注意與實體渠道的區隔，避免發生直接的渠道沖突。需要在產品開發、經營優先權(某項業務在不同渠道經營的先后順序)、宣傳手段和途徑等方面做到有所差異。

第六，針對電子渠道的目標客戶，通過互聯網的宣傳推廣手段，借助科學的手段和工具分析在線客戶的消費特征，推出連續滾動式的優惠政策和措施，培養和鞏固用戶的電子渠道使用習慣。

最后，避免建設單一的“電子渠道”。運營商可以依托豐富的線下渠道資源和合作伙伴資源，通過建立聯動模式來開展渠道營銷，通過電子渠道與實體渠道之間聯動，以及電子渠道之間的聯動來進行渠道營銷，以最大限度發揮電子渠道的作用。