“劃小承包以前，我的月收入是4000多元，現在最多的一個月拿了17000多元。”

“兩年前他是剛畢業的大學生，干了一年小CEO后，現在競聘成為市分公司總經理助理。”

“改革不是為了折騰，劃小并不是要讓所有人都去面向客戶做營銷，讓合適的人做合適的事，用機制來牽引，才能獲得絕大多數員工的支持，才能激活員工士氣，提振員工信心，改革才能成功。”

中國電信實施劃小后，基層一線發生了巨大變化。本報記者在調研過程中，親見、親聞了“讓一線享受發展紅利”、“讓收入體現勞動價值”、“企業發展，員工幸福”等改革目標在一線的落實和貫徹。沒有什么比拿到手的業績分配更有說服力，也沒有什么比看得見的升職通道更有誘惑力，在實實在在的激勵面前，基層有了新氣象。

風險利益共擔讓員工收入體現勞動價值

2014年還有不到一個月，2015年的支局長競聘馬上就要開始了。12月11日，中國電信云南曲靖分公司總經理呂睿和他的管理團隊剛剛完成對全市所有網格的二次劃小。“原來的網格還是太大，現在要再劃小。城市按物理位置、農村按鄉鎮劃清責任田，對每個網格的收入和產能目標我們都要進行測算。”呂睿對記者說。

和之前一樣，馬上要開始的新一輪承包人競聘是公開透明的，參與的人要公開承諾任務和目標，并就自己如何完成任務的思路和措施進行演講，公司打分后進行公示，最后勝出者須繳納相當于個人薪酬30%的風險抵押金才能上任。

“繳了這個風險抵押金后，感覺就不一樣了。”曲靖分公司南寧支局支局長陽艷林說，“我們跟公司的發展捆綁得更緊了，風險共擔、利益共擔。”這位原來在農村工作了30多年、通過競聘來到城市支局的支局長每天都在算業績，想方設法激勵員工的積極性。在其小團隊的努力下，“我們支局今年的移動業務發展目標10月份就提前完成了，我的收入與以前比是翻番了，因為繳了風險抵押金，年終還能分紅”。

與記者一起調研的中國電信集團公司人力資源部綜合處高級業務經理鄧友銘告訴記者，在劃小承包改革中，基層小CEO（也就是各支局長或營業廳店長）集責權利三位于一體，他們是責任的承擔者，同時也是權力的擁有者和利益的享受者。陽艷林對下屬的工資有二次考核辦法，支局辦公室里貼著收入發展目標表和薪酬考核辦法表，每個人每周的業績一望便知，各自的收入也能估摸個差不離。

昆明分公司高新龍華支局辦公室里也貼著這么一張收入發展表，旁邊還有一張本期明星經理的照片，他叫阮於先。支局長段宇驕傲地說：“他裝光纖最多一天裝了9戶。”段宇從抽屜里拿出工資表，翻給記者看：“你看，阮於先以前也是裝維經理，月收入只有兩三千元。二次劃小后，他有好幾個月的收入比我還高，光是裝光纖這一項的業績提成有時就能拿到六七千元，月收入上萬也不奇怪。”

阮於先這種情況，在其他省份也不鮮見。浙江金華分公司三江支局在劃小之后，員工收入普遍增幅在20%以上。支局通過多種措施鼓勵裝維員工承擔起營銷工作，收獲顯著。工作了5年的裝維人員諸龍偉以前月薪為四五千元，但支局實行了裝維正向激勵加負向考核的機制后，他的營銷積極性大增，月薪增至七八千元，今年8月由于營銷業績突出，當月收入甚至達到了17000元。

河北保定分公司定州李親顧支局的小CEO楊磊是干裝維出身的，之前的月收入是2000元左右。來李親顧支局后，楊磊做的第一件事就是解決代理商的信任危機。先讓代理商把激勵、獎金拿到手，消除他們的顧慮。然后摸清每個代理商的性格和需求，逐一交心。楊磊說，自己把支局當做一個小企業來經營，可以“老板”的身份去和一些商場洽談翼支付業務的發展。今年，李親顧支局在定州各項指標都是第一，楊磊月均工資可以拿到六七千元。從一個默默無聞的裝維員到當地的生意強人，楊磊說這是人生的一大轉折。

風險共擔、利益共享，目標兌現、激勵兌現，劃小承包實施后，在記者走訪的基層企業，一線員工的主動性、積極性、創造性得到了最大的激發。

開辟職業通道讓優秀人才看到上升的希望

劃小承包將責權利下放到網格，小CEO的能力強不強、業績好不好，領導清楚，員工也清楚，從競聘到分紅，一切都變得更為公開透明。

更讓基層樂見的是，小CEO打破了用工身份的界限，只要有能力，誰都可以去競聘。甘肅電信規定，只要能以企業、客戶和社會代理利益為重，有大局意識，能正確處理企業、客戶、個人和社會代理之間的利益，愿意足額繳納承包風險抵押金的，無論是合同制員工，還是外包員工、離崗休養、內退和退休職工、社會代理商等，都可以通過公開競標成為承包人。

雖然小CEO一般只是幾個人、十幾個人的頭兒，但是卻事無巨細，樣樣都要管。河北石家莊分公司藁城支局長張茗用“單線到集成”來跟記者形容自己工作狀態的轉變。他說，之前做渠道經理的時候，就是“分片負責”，自己像一個螺絲釘，埋頭干活就可以了，關注的是單項指標。承包之后，要負責承包鄉鎮的整體收入與發展，就是在自己的一畝三分地上保種保收。自己要把控這個盤子，對業務收入與費用支出制定全年規劃，掙多少、花多少都要做到心中有數。同時，他也是鄉鎮代理商與市公司的溝通橋梁，承上啟下，做好代理商的服務支撐。張茗說，現在能深切感受到自己為公司創造了多少價值。

從11月底到12月底，中國電信集團公司派了12名總部員工去各地市的一線去體驗劃小。吳軍，集團客服部的業務經理，這次分到了云南曲靖分公司寥廓支局擔任支局長助理。他在工作日志中寫道：“做一次外場營銷，單是協調場地，就和支局長潘學兵跑了多家相關政府單位，包括場地管理機構、場地歸屬的街道、派出所、保安等。在活動的具體組織上，舞臺的搭建、音響燈光的配合、演員團隊、現場安全保障、入網登記處等，煩瑣的事情都是支局長來調度，需要支局人員的全力支撐，還需要協調代理商出人出力。”

崗位考驗人，也鍛煉人。小CEO的成長速度是驚人的，公司也認為這是培養人才的一個好途徑。因此，如果小CEO業績好，可以很快提拔到更高的崗位。像云南等地，省公司還規定，今后，有沒有在基層工作的經歷，有沒有當過支局長，將作為競聘縣局局長和地州公司老總的主要依據之一。

在這樣的機制牽引下，許多愿干、能干的人站了出來。浙江是富庶之地，很多電信員工家里資產頗豐，是典型的“不差錢”，杭州分公司雙橋電信所的所長楊建敏就是其中之一。在記者問到為何放著安逸的生活不過，非要辛辛苦苦地做電信小CEO時，他直言：“這份工作能激發我的斗志，挖掘我的潛能。”雙橋電信所劃小后，移動業務發展迅速，較劃小前增長了近兩倍。寬帶保有效果顯著，寬帶的拆裝比保持分局最低。劃小后的業務收入增長率達到了15%。

短時間內，一批有能力、有活力、員工認可、企業認可的小CEO脫穎而出。2014年，河北電信保定分公司組織了一次縣市分公司助理的競聘，其中一個應聘條件就是干過小CEO。2012年入職電信公司的葛洪亮，2013年5月到2014年3月擔任燕趙支局支局長，在小CEO的崗位上迅速成長。2014年11月，葛洪亮通過競聘走上了保定定州市電信分公司總經理助理的新崗位。

中國電信在集團層面非常關注劃小改革在各省的推進情況，同時也非常注重小CEO的素質和成長。鄧友銘是集團公司“體驗小CEO活動”項目的具體負責人。“活動的目的是進一步深化教育實踐活動的成果，加強總部員工隊伍建設，提高總部服務基層的能力。”他告訴記者，“同時，總部也希望深入了解基層執行集團重要改革舉措的情況，推進集團戰略在基層落地。”據記者了解，2015年，中國電信將進行體系化的小CEO人才隊伍培養，成立小CEO訓練營，全國的小CEO每年的培訓不少于一次。

依靠機制牽引

讓合適的人上合適的崗位

不過，劃小承包的政策是向一線特別是營銷一線傾斜，看重業務發展，看重客戶維系，有的地方還鼓勵承包人和公司解除勞動合同，自行注冊工商執照，成為真正的個體戶。這也令一部分員工憂愁：有的人天生內向，不善于直面客戶溝通，原來一直在后端，擔心做不好營銷；有的人在原來的崗位上已經有二三十年工齡，擔心解除勞動合同后萬一自己干不成，又回不到原來的保障體系中。在改革的推進中，他們或者是既羨慕同事中的那些營銷高手，又苦于心有余而力不足；或者是有很多想法和辦法，但是卻深感后顧之憂。就這些問題，記者也采訪了企業的管理者和基層員工。

云南電信總經理苗逢源告訴記者：對于這樣的情況，要用機制牽引，一是幫助想干活的員工爭取更大的實惠，為小CEO提供各方面支持，部分中止履行勞動合同的員工有顧慮是可以理解的，要引導不要強迫，要樹立標桿，讓一部分人先富起來，看到標桿其他人就不會坐等；二是把原來的管理人員下沉到網格后，下沉初期保留原待遇，等網格收入提高以后，再行調整；三是如果一部分員工實在不愿意做營銷，后端仍有許多崗位可以選擇，例如客戶數據分析等，公司會讓合適的人做合適的事；四是把支局工作經歷作為今后提拔的硬指標之一，鼓勵機關人員下沉，特別是到農村支局，到一線與員工同吃同住同勞動，其薪酬、績效和勞動成果掛鉤，跟職業發展通道掛鉤。

在江蘇常州分公司，機制牽引的作用也顯得尤為突出。為了推動后端與管控部門員工到銷售一線工作，規定市分公司管控或后端部門員工到前端部門從事一線銷售崗位工作的，本年度下沉人員前兩年按月發放一線津貼，其中偏遠農村支局每月1000元，其他銷售單元每月700元，前端非一線銷售崗位每月400元。到縣分公司或偏遠農村一線銷售崗位或從縣分公司下沉到農村支局的員工，工作前兩年，當年年度綜合考評為稱職及以上的，經歷積分翻倍計分。

激發創新活力讓員工和企業共同發展

劃小承包以后，基層員工真正從“要我干”變成了“我要干”，在原來的分配體制下，干多干少差別不大，一線的積極性很難調動。劃小承包把發展目標分解到每個網格，而網格的小CEO又根據每項目標的完成情況來進行二次分配。一線員工每發展一個移動客戶，每安裝一戶光纖，每收回一筆欠費，都會有相應的收入，業績可數可見。云南電信正在開發上線的IT系統，有個別稱叫“錢袋子”，每個員工都能從手機客戶端上看到自己當天的業務成果和相應激勵，“就像余額寶一樣，每天掙了多少錢都能看見”，這樣怎么會沒干勁兒呢？

由于現在的業績發展關乎自己利益，基層員工的主動性也更強了。集團公司辦公廳去昆明分公司中心營業廳體驗劃小的李飛說：“到了周末，營業廳的同事還和支局全天在小區門口擺攤，外場很不容易。天熱的時候他們要挨曬，刮風下雨也要守著，還要想法給路過的行人發宣傳單頁，介紹業務。”不過，雖然工作比以前更辛苦了，但是營業廳的業績和大家的收入都增長了不少，店長何克斌告訴記者：“劃小前，營業廳的終端銷售是每年2000部出頭，員工月收入在3000～3500元；劃小后，終端銷售達到了每年4000多部，員工收入也隨之上漲到了4000～4500元。”

順應基層的這股干勁兒，很多地方推出了新的業務發展戰略。云南電信在全國首推寬帶的“先裝后付”，也就是用戶撥打10000或者掃二維碼、登錄網廳或掌廳申請裝寬帶，電信公司就派裝維人員上門，資源沒問題的話，就用手機填單發到營業廳去錄單，錄單的同時裝維人員現場把寬帶裝通。裝好以后，營業廳把單子送來，收錢、竣工。如果是融合套餐，營業廳還負責開卡和送手機上門。一個快速從申請到裝通的過程就完成了。昆明分公司則更大膽，提出三個小時裝通。記者跟隨明星經理阮於先去云南師大家屬院安裝光纖，下午兩點45分接到的客戶電話，4點就全部竣工。客戶徐老師一個勁兒地道謝說：“電信真是服務好，裝得這么快，我明天還要介紹幾戶鄰居給你們。”

像阮於先這樣的員工，原本是搞裝維的，現在支局承包后，他把自己的聯系方式做成二維碼貼紙，貼在所分管小區的公告欄里，再寫上自己的電話，用戶報故障找他，新裝光纖也找他，相當于營維合一。阮於先比以前更忙了，當然，他的收入也直線上升，騎電動車去客戶家時，不愛說話的他，臉上也掛著笑。

寬帶業務一直是中國電信發展的重中之重，但由于市場競爭激烈，很多公司一直苦于如何提高寬帶續包率。時任浙江嘉興分公司城西支局長的錢鈞告訴記者，他們經過幾輪嘗試發現，一些長年駐扎社區進行裝維工作的老員工是解決這一問題的關鍵。他們深受用戶信賴，在日常的維護中順便營銷，能有效提升寬帶續包率。配合劃小改革，城西支局的老同志對于寬帶續包熱情高漲，很多人一上班就緊盯寬帶續包工作，自發周末加班。如今，城西支局的寬帶續包率達到80%以上，在秀洲分局由以前的墊底一躍成為第一名。

“衡量改革成功的標準，我認為一是企業發展，企業發展不光是用戶數和收入的提升，還有企業價值的提升；二是員工幸福，員工幸福也不僅僅是因為收入翻番，還因為職業帶來的成就感和個人價值的實現。”云南電信總經理苗逢源的一番話，道出了劃小承包改革的精髓。企業要發展離不開人，與員工共享發展紅利，方是長遠之道。