2014年是改革元年，亦是中國電信轉型第十年，中國電信正逐漸擺脫通信老國企形象，樹立起現代綜合信息服務提供商品牌。行業整體向移動互聯網創新突圍的當下，中國電信借勢“混改”加碼新興業務，推進市場化進程。
構建互聯網轉型紐帶
2013年8月，中國電信和網易合資成立公司并聯合推出移動互聯網社交產品——易信。易信的研發、運營由合資公司負責，丁磊全盤主導。這意味著中國電信對產品最大限度放權。
著眼管理權，管理“去電信化”。易信宣布注冊用戶超過1億后不久，即有消息稱“中國電信正在全面退出易信日常運營”。網易原易信產品總經理阮良擔任公司CEO，產品、人事、市場等部門都由網易負責運營。在易信品牌與管理的進退背后，是中國電信董事長王曉初對電信自主互聯網業務管理的思維轉變。
釋放資源，“擁抱”互聯網。雙十一當天，擁有“免費電話”功能的微信電話本攪動輿論場，兩周后，易信便推出主打“免費通話”的3.0預覽版，其中亮點便是通話費用、流量的“雙免”。媒體的評論稱“電信自挖墻腳擁抱互聯網”。其實質卻是中國電信逐步釋放核心資源，開放轉型互聯網的又一堅定步伐。
將“互聯網思維”具象化，便可見其中有一紐帶聯系用戶與企業：用戶追求體驗；互聯網公司則通過構建“強關系”培育入口優勢。易信出現后，將用戶、OTT、運營商串聯起來。“讀懂”易信即可“讀懂”中國電信在轉型中的態度。
混改破題，新興業務“出海”
易信只是中國電信發力新興業務的一次嘗試。
今年上半年，中國電信正式確立了互聯網化轉型路線圖。其中，在新興業務領域，借助自身運營商優勢，按照互聯網規律，推進市場化進程，通過集約快速提升新興業務的行業市場地位。其目標是，2017年公司流量經營、互聯網經營等新型業務占比要超過50%。
整體而言，模式上，中國電信從以往的八大基地模式運營互聯網業務，轉向推動基地公司化、引入外部資本、與互聯網公司合資組建公司等多種方式進行混合所有制，轉型思維更加開放。中國電信創新業務事業部總經理李安民曾表示，會繼續將旗下各業務基地公司化，同時將引入社會資本，加強國資與民資的合作。
回顧“歷史”，中國電信從2009年開始在全國各地成立了8大“天翼”品牌業務基地，打造自主經營的移動互聯網核心產品；2011年起，開始向混合所有制經濟體轉型，著手將旗下基地公司化。截至目前，八個基地除愛音樂基地和物聯網基地外，已經全部從電信集團剝離，開始公司化獨立運作并引入民資。
據了解，基地公司化運作后，在業務上仍由中國電信集團創新業務事業部管理，人員則由中國電信各省公司托管。基地公司不設董事會和監事會，由集團委派一名執行董事和一名監事，執行董事為公司法定代表人。各基地公司在業務上自負盈虧，獨立負責產品研發、市場營銷、投資收購等資本運作等。
自我革命，突圍體制癥結
在4G高速網絡帶動的移動互聯網時代，運營商“擁抱”互聯網是趨勢，更是迫在眉睫的課題。不僅是中國電信，中國移動、中國聯通也都主動或被動提出要向互聯網、移動互聯網轉型。具體舉措中，最值得欣賞的是中國電信的易信。盡管有人對其成績及表現不屑一顧，但單就其所面臨的環境生態而言，實屬不易。
戰略發展及轉型須先“自知”，如此方能避免創新成為無源之水。北京郵電大學信息經濟與競爭力研究中心主任曾劍秋日前接受媒體采訪時就表示，電信運營商在轉型過程中，已認識到自己的優缺點，不會偏離自己的主業，做好通信管道，通信服務，這是他們的主業。穩定的利潤、市值，是轉型互聯網的根基。
為讓公司更加適應移動互聯網競爭，中國電信開始深化內部改革，破解體制機制難題。在新興業務領域，持續加強體制機制創新，深化組織決策、人員激勵和產品開放運營的相對隔離，推進由市場優勝劣汰的運作方式，實施與市場接軌的人員管理和激勵政策，加快推動技術和業務創新，進一步增強市場競爭力。
無論在科技界還是在互聯網江湖，輕言情懷或夢想難免會被打上“不諳世事”的標簽。然而對于一向以“老國企”面目示人的中國電信來說，有“夢想”無可厚非，這是期望自我革命、期望變革的原動力。
歸根結底，再造一個新型中國電信，是其在新興業務領域不斷探索的終極目標。其所展現的開放姿態，意義非常。
然而，業務形態、生產生態和組織結構的“類互聯網化”終不等于成功轉型的標志。能否從根本上破除體制桎梏，同樣是檢驗改革成效的重要標準之一。此前有評論稱，運營商最大困境恐怕還在于，發源于屬地化運營的組織和人才機制。
總而言之，在體制改革不斷深入、市場化程度不斷發展，尤其在國企混合所有制改革逐步推進的當下，一個能隨著市場起舞的中國電信，前景依然光明。畢竟改革的本質就在于“讓市場的歸市場，讓權力的歸權力”。
京公網安備 11010502049343號