12月12日，“雙十二”那天，互聯網巨頭再次掀起“網購大戰”。在上海遠離硝煙的中國電信信息園，央企各級領導見證一家互聯網初創企業的誕生——上海電信前員工張珺團隊的新公司揭牌了，股東包括了央企控股子公司和他公司的員工自然人。

從這天起，張珺成為這家獨立經營實體的總經理，正式與央企脫離人事關系。盡管兩年內創業失敗還能按規定回到電信系統，但他深知，和他一樣處在“半下海”狀態的11個公司化項目的前員工們，都不可能回頭了。

人離開了，卻還同電信保持著千絲萬縷的聯系。新創辦的企業獲得天翼科技創業投資有限公司(簡稱“天翼創投”)的50萬元注資，他鉆研的智慧會展業務也使用了中國電信的數據、計算、存儲資源，他的公司甚至就在上海電信關聯企業林立的號百大廈里。

隱藏在翼之城背后的天翼創投，是中國電信集團公司(簡稱“中國電信”)的全資控股子公司，由中國電信副總經理陳忠岳擔任董事長。

天翼創投建立了大型央企中第一家孵化器——中國電信創新孵化基地，開拓出“基地孵化、天使投資、公司參股，員工控股”的模式，使得這些中國電信關聯公司成為“混合經濟體”。

天翼創投還在電信央企里首創了“停薪保崗”模式——“一孵”階段勞動關系保留在原單位，崗位和薪酬等級保持不變；進入“二孵”階段后，創業團隊實行公司化運作，參與孵化的員工與原單位解除勞動關系，但未來若能重新與原單位簽訂勞動合同，崗薪等級仍與進入創業公司前保持一致。“集團出政策托底，是為了員工們安心創業。”張珺認為。

早在基地揭牌之日，中國電信董事長王曉初就給天翼創投提出三大使命：培育新的業務增長點，培養移動互聯網人才新軍以及培育出百億級市值、在行業內有重大影響的創新公司。截至目前，1000多個申報項目、124個孵化項目、11家已完成工商注冊登記公司，兩家已投公司的營業收入達到1000萬元以上，今年年底前還將為2個項目引入外部融資，涵蓋物聯網、O2O、視頻、大數據等專業領域，形成了中國電信的新生梯隊，被中國電信管理層視為戰略轉型的“發力點”。

這個支點，真的能撬動整個央企嗎？

揮別老體制

外部投資人戚喆毅沒想到，遇到了“不那么央企”的“央企人”張珺。兩人一拍即合，在首屆“上交會”上，賺了創業生涯的第一桶金。

和戚喆毅搭伙前，張珺在上海電信實業擔任研發中心主任。生于1980年的他，大學畢業時的夢想很隨大流——一份高收入，一個作息穩定的工作，一家永遠不會辭掉自己的企業。但入職電信后，他反而參與了上海(超)大型建筑的通信支撐工程，又主設計了國內第一個多運營商共建鐵塔，“已經接受挑戰慣了”。

當他決定在體制內部申報互聯網項目時，遇到了“熬人”的等待。盡管張珺不便細說，但一位同在孵化基地的電信前員工向經濟觀察報記者透露，盡管各省分公司都有投資部門，但一定數額以上的投資決策需要北京總部審批；某個互聯網基層創業團隊的項目，從寫申請書到付諸實踐，要經過實業公司、各省分公司、集團相關業務部門甚至集團領導，“至少六個月，項目就黃了”。

這位前電信員工說，如果要實現更高的資源整合能力，自己還要滿足頭頂“好幾個婆婆”——政企部、市場部、網運部、建設部、數據部……按照各自的KPI考核，市場部要求做大市場份額，只要攻下一個大客戶就幫它完成指標了；但政企部要求打入新市場，只有多做新單子才能幫它完成指標，“我們無所適從”。

在中國電信圍繞60萬員工的一次內部調研中，“年齡結構老化”、“創新能力不足”、“決策鏈條過長”等表述紛紛出現。董事長王曉初甚至放下一句狠話——中國電信要“去電信化”“市場化”“差異化”(簡稱“一去二化”)。

為了揮別老體制，張珺向原單位辦理了“停薪保崗”手續，戚喆毅則辭去了貿易公司實職，招兵買馬啟動了專注于智慧會展的“翼之展”項目。該項目在2012年8月通過孵化基地答辯，成為天翼創投的孵化項目之一。2014年4月，從孵化基地“畢業”的張珺團隊，決定沖刺最高一階的公司化階段，成立了翼之城信息科技有限公司(簡稱“翼之城”)。上個月，翼之城為國家會展中心(上海)的首場自辦展覽提供了“融合信息化”服務。

工商資料顯示，天翼創投僅對翼之城參股30%，翼之城團隊的多個自然人控股多達70%。天翼創投作為投資方，派出一名高管出任翼之城董事，與張珺團隊的兩名電信前員工形成“三人董事會”，戚喆毅出任市場總監。

天翼創投副總經理陸佳清解釋說，參股不控股，一是不受國資框架限制，能保持對外投資的最大靈活性，也能確保A、B、C輪融資有社會資本敢于投資；二是控股模式本就不符合天使投資玩法，可能會把初創團隊給“控”死；三是同比例股份稀釋操作起來程序更簡便，不需要像控股方那樣公告、評價、掛牌交易。

和張珺一道，習慣互稱“黃埔某期”的100多個團隊，大至省分公司部門負責人，小到縣分公司一線職工；創始人有的是美劇字幕組的志愿者，有的是人力資源部門的電腦發燒友，有的是國內首批給iPhone刷機的技術達人；甚至有好幾個來自新疆的團隊入選，欠發達地區員工的互聯網思維超乎陸佳清想像……

這些創業團隊受到史無前例的優待。按照多達10多級的省公司崗位等級，在過去，身居“5崗”的張珺，最多只有資格接觸“3崗”“4崗”的上海電信實業領導層，不能越級向“1崗”“2崗”的上海分公司領導層反映情況。但“入孵”一年多來，脫離任何級別的他，卻參加過中國電信董事長王曉初召開的座談會，還向中國電信總經理楊杰專項匯報過工作。

不過，張珺也沒占多少便宜，在這個不再以資歷、職務論英雄的新公司里，幾乎所有員工都比他小，但大多數員工都可以在辦公室直呼其名。“所有人都在同一起跑線上了。開會的時候，誰說了都不算——商業模式說了算。”

適應新玩法

“在央企體系下打一套拳，在市場體系下要打另一套拳，這兩套拳如何自由切換，對一家互聯網初創企業是個考驗。”張珺團隊只是上千個項目中，極少數走到公司化運作環節的，大部分創業員工則沒有那么幸運。

早在孵化項目的申報評審階段，有一名電信員工就很不適應，跟電信請的外部專家爭起來。

參與創建天翼創投的“老人”楊會利記得，評審專家一度包括雷軍等互聯網公司創始人、郎春暉等投資界“大拿”，其中不少是“大棒”，會直接打斷員工的介紹，砸過去一句：你的商業模式根本不成立！這名員工愣了一下，回了句：“不是沒有賣點，是你沒看懂。”投資界的外部評委調侃說：“你這個項目，反正我是不會投的。”員工急了：“你想投，我還不讓你投！”

“很愛自己的產品是好的。”擔任天翼創投孵化服務部負責人的楊會利坦承，初創者很容易異想天開，好像所有資源伸手就有，好像客戶就站在那里等我。他引述了評審委員會的普遍意見：好項目既要跟中國電信的既有資源相結合，又不能“躺在這些資源上”賺錢。于是，有的團隊報上來中國電信并無任何“行業背景”的項目，就被篩掉了。

進入“苗圃”培育階段后，更多不適應還在后頭。西部某省分公司的團隊創始人王雷是張珺的“黃埔二期”師兄。剛進孵化基地時，他最不適應的，竟是沒人愿意聽他們匯報工作，沒人“批準”他們擬開發的新功能。“我不聽你們的匯報，你們也不需要專門做PPT了。”天翼創投相關負責人直截了當地告訴他們，“我們不是你們的領導，我們可以給你們出主意，但你們才是產品的第一責任人，你們就聽客戶吧！”

“這是一種類創業的狀態。”楊會利說，在“苗圃”孵化的6個月里，每個創業團隊被視為獨立的創新單元，被要求“小團隊決策”、“扁平化管理”、“研發——運營一體化”，每隔兩個月孵化基地會請第三方機構進行階段性評估。

“我們實行的是彈性學制。”天翼創投綜合管理部負責人王則鳴說，如果一個項目在3個月內就達到公司化門檻，我們允許它提前“畢業”進入Pre-A融資；如果被發現在基地混日子，基地會在一兩個月內提前終止孵化，“畢業證”和KPI考核都拿不到；如果一個項目孵化期滿還在盈虧平衡點附近掙扎，但基地覺得有市場前景，就會有最多3個月的延長期，讓他重新論證、完善。

“容忍失敗”也是創業者要付出的代價。陸佳清說，中國電信有現成的考核指標，但在初創企業，每個人都是“小CEO”，既要負責自主運營、市場開發，又要制定財務計劃、業務計劃，甚至是一條線路怎么接都要管。

每個入孵項目的孵化基金并不寬裕，10萬封頂，免費使用；順利“畢業”后，天翼創投還會向一個項目提供Pre-A輪融資，最多的一個項目獲得900多萬元。楊會利看到，即便坐擁百萬投資，在公司成立半年內，一個70后創始人的白頭發還是嗖嗖嗖地長起來——市場還沒打開局面，卻有幾十個人要張口吃飯。他們或者選擇退出并回到原單位，或者選擇熬過去，個性從“盲目悲觀”走向“謹慎樂觀”。

對于每一個階段的門檻，陸佳清總結說，申報項目要進入孵化基地，主要要看創業團隊靠不靠譜，商業邏輯立不立得住；入孵項目要順利“畢業”并入選中國電信的產品開發體系，主要看是否有一款成型的互聯網產品，有一支完整的團隊；出孵項目能否順利公司化，主要看產品能否上生產線并獲得市場認可，為天翼創投提供投資回報。

“執著不一定成功，不執著必然失敗。”楊會利想不到，這些央企員工的抗壓能力并不比社會化團隊差多少——兩個創始人甚至賣掉私有房產用于充實創業資金。

不只求高溢價

2013年，王雷終于開發出一款會務管理的“會議云”產品，天翼創投幫王雷找到了一家投資人，但他的老東家——西部某省分公司不同意了。上述天翼創投員工說，省公司把這款產品“都當成寶貝疙瘩了”，愿意調動省內的政企渠道幫他開拓業務。于是，整個團隊又被召回原單位，雖然孵化過程變成“幫別人做嫁衣”，天翼創投還是同意了。

陸佳清告訴經濟觀察報記者，天翼創投既要追求投資標的高溢價，但與一般的投資機構不大一樣，還要服務于集團整體的創新戰略，所以集團在“貼錢”搞孵化，是為整個集團培養創新創業的氛圍和人才。

即便沒有成功，回到原單位后，絕大部分員工成為產品骨干甚至帶頭人。何春苗所在的Net　Boss團隊后來發現，自己開發的移動自媒體APP自動生成工具個性化不強，得不到大客戶的青睞，就回到了原單位，但他仍然被委以重任，成為另一款農產品電商產品的帶頭人，進軍“一鄉一品”的農村藍海。

何春苗之所以沒有在省公司繼續改良Net　Boss產品，在于該產品的年費收費模式跟電信按月計費不同。“10%的申報項目能夠入孵，10%的入孵項目能夠成立獨立公司，也就是99%的員工都回到原單位了。”那么，這些新產品如何避免與中國電信的既有體系、渠道不適配，顯得迫在眉睫。

對此，王則鳴提到天翼創投行業研究部的普遍意見，投資項目的大方向是TMT(技術、媒體、電信)領域，具體分兩類，一是能夠更好地借助中國電信資源(如大數據、視頻等)，一類是更獨立的互聯網化創業，“少數項目雖然跟中國電信的戰略方向關聯度較弱，比如家政O2O，但如果含金量很高，我們也會投”。

更高的要求，則是通過電信獨特的管道、內容、數據和基礎設施優勢，形成后來者的進入壁壘。從中國電信“全球眼”視頻監控系統“下海”的技術團隊，如今投入到交通大數據研究。

在孵化基地，這些“黃埔一期”學員利用中國電信的用戶手機和通信基站的交互數據，再通過團隊自創的復雜算法，篩選出電信用戶中的司機，開發出為公路LED屏幕提供實時路況信息的產品“奕行”。由于該產品準確度高、成本低、延時少，上海市交通委與該團隊新注冊公司簽訂了合作協議，在嘉定區、寶山區部分路段投入運用。在天翼創投“投后服務”的推薦下，福建、安徽省分公司同意幫“奕行”分別拓展本省市場。

截至目前，天翼創投尚未對外募資，卻被要求自負盈虧，天使輪、Pre-A輪投資全靠集團撥款形成的注冊資本金2億元。“風投的行規是，100個項目里，有5個項目成功并獲得數十倍、數百倍溢價，就能覆蓋掉剩下95個項目失敗造成的損失，甚至大盤子能實現盈利。”楊會利感慨道，央企卻要頂著“國有資本保值增值”的壓力。

但這名要完成項目孵化KPI的部門負責人說，集團領導堅持天翼創投松綁，更關注的是創投基金的整體收益率，而非具體投資項目的成敗。除此之外，天翼創投3000萬元以下投資被授權在公司董事會內部決定，無需報集團公司審批——這是中國電信所有子公司中的最高投資權限。

高度授權的背后，是孵化基地對中國電信整體轉型的高貢獻度。

截至2014年11月底，天翼創投已布局4G相關應用、云服務/大數據、視頻應用、車聯網、IPTV和家庭互聯網、互聯網金融、可穿戴設備。這意味著，中國電信趕在阿里巴巴、騰訊、百度之后，正悄然建設自己的“迷你”互聯網生態圈。

“業界一個基本共識是，大企業發展創新業務，業務內生式增長無法有效完成預期目標。”天翼創投相關負責人表示，當前中國電信集團公司提出了“加大新興業務發展力度，力爭用五年時間打造一個新型中國電信”的戰略目標，2017年全集團互聯網應用業務要占到整體業務的一半，天翼創投涵蓋了新業務、新模式和新機制，將形成一個很好的發力點。

回到故事的開頭。12月份的一個慣常午后，張珺搭上一臺咿呀作響的電梯，穿過施工間一樣雜亂的18樓公共區，他看到，會展淡季，公司辦公室里并未滿員。10年電信的浮沉閱歷告訴他，這棟樓是中國電信榮耀的見證——上世紀90年代，人手一臺BP機，坐擁全上海BP機房的“號百控股大廈”一度躋身城市地標。20年間，在手機、3G/4G網絡、移動互聯網的屢次沖擊下，越來越多的過路人忽略了這座大樓的存在。

“搬到這里，是希望沾沾大廈過去的福氣。”這名電信前員工說，萬一不成功，只能怪我們不夠踏實、不夠開放。