大約一年半之前，在虛擬運營商試點方案發布前夕，我在自己的博客中提出了很多觀點。最近準備重新說虛擬運營商的話題，先溫故，再談新。

移動轉售和虛擬運營商并不完全是一回事。國外的虛擬運營商類型很多，覆蓋了從渠道到實體運營的多個層級，盈利模式和運營自由度等差異非常大；而國內出于監管政策和市場環境等方面的考慮，在試點階段采用簡化的方式，對虛擬運營商的定義選取了最規范最標準的一種，也是相對理性的。

因此，無論是監管方、虛擬運營商，還是基礎網絡運營商，對國外經驗的模仿和借鑒本應慎重，特別要注意政策環境和差異，同樣一劑藥，對有些人有起死回生之功效，換個病人，可能剛嘗一口就直接掛了。

誰也不能說清未來的虛擬運營商會有怎樣的痛與快樂。所謂快樂，是享受自主運營的樂趣，以及缽滿盆盈的收益；所謂痛，是巨額的成本投入，以及把握好宏觀政策和操作細則，周旋于基礎網絡運營商以及客戶之間等生存之難事。

先說說自己認為需要思考的幾個問題。

【首先，是虛擬運營商的品牌和運營問題】

虛擬運營企業有了自己的品牌，有了進行業務組合和包裝的權，也能從運營中獲取收益的利，同時也需要通過自身品牌的客服體系，來承擔面向客戶提供totalsolution的責任和義務。

因此，虛擬運營商的運營既要提升自身的運營能力，降本增效，又要依托自己的品牌和客戶資源，把握好和基礎運營商的競合關系，這需要非常高超的技巧。如果眼睛就盯著權和利，忽視承擔責任所需的準備工作，那么虛擬運營商的品牌和口碑如何能建立起來？

虛擬運營商有了產品和價格的自主權，甚至有了對基礎運營商的選擇權；但另一方面虛擬運營商的運營在一定程度上受制于與其合作的基礎運營商。

在一定程度上虛擬運營商可能會通過“低價”策略來降低客戶的期望，降低運營特別是服務方面的投入，但此舉也很可能影響虛擬運營商的收益和利潤，而一旦被認為是“低價”的虛擬運營商，再翻身可就難了。

多說一句，無論是自建還是租用，這當中業務支撐系統所能發揮的作用和空間非常大，對基礎運營商和虛擬運營商來說，都是新的考驗。

【第二，是虛擬運營商的服務體系和舉措問題】

雖然當時不知道會有誰成為虛擬運營商，但我歸納了幾個候選角色。

從渠道發展起來的虛擬運營商，有現成的服務體系，可以提供產品的咨詢、銷售、配送、安裝等；但運營服務和售后服務，以前多是依托產品供應商及其售后服務體系（我自己在蘇寧購買的三星筆記本的體驗證實了這一點）的，而今要靠自己。

從增值業務提供者發展起來的虛擬運營商，他們已有端到端的客服體系，但完整性等方面離運營商提供的服務還有差距。另外，虛擬運營商是要將多個產品（包括基礎通信業務、自身提供的增值業務、第三方提供的業務等）進行集成，面向客戶形成完整的產品和服務體系，以自己品牌的名義并對客戶負責。

擁有客戶資源的民資企業，之前自身是否具備客服體系？有的企業依托電子渠道構建起的服務體系，能否滿足運營的需求？是否有創新性的舉措？總而言之，服務體系絕對不是簡單地做個呼叫中心就能搞定。

【第三，是虛擬運營商的定價和商業模式問題】

試點方案中提出基礎運營商給虛擬運營企業的價格“應低于其當地公眾市場上同類業務的最優惠零售價格水平”，同時又要求基礎運營商“應保障在試點期間至少與2家以上轉售企業簽署合作協議并開展合作。”虛擬運營商以批發價拿到了業務，和運營商在市場上進行同質化競爭，如何才能說服客戶選擇虛擬運營商？

方式一：依靠強大的談判能力獲得更低的結算價，同時降低自身的組織成本和運營成本，具備與運營商拼刺刀打價格戰的資本；

方式二：依托對客戶的洞察與了解滿足需求，或者維系良好的客戶關系，讓客戶愿意付高價獲取產品和服務；

方式三：創新商業模式，對前向用戶的收費進行補貼，依靠從其他領域（如股市、后向收費）獲得盈利。

親，你準備選幾？

【第四，是虛擬運營商的競爭優勢問題】

通信行業基礎設施投入大，技術門檻高，具有壟斷的行業特征，因此做好的話利潤高，為世人矚目；但同時這個行業又存在著巨大的風險，一旦在技術選擇、業務策略或合作模式等方面犯錯誤，就可能敗得一塌糊涂。

行業外的人只看賊吃肉沒見賊挨打，進入這個行業的心情可以理解，但是前車之鑒也有不少，新進入的虛擬運營商準備靠什么在這個行業生存、成長；當經歷波折和磨難的時候，準備如何度過呢？

我認為虛擬運營商需要仔細下自己的競爭優勢。是政策環境？客戶資源？獨門技術？運營體系？民企的靈活機制？互聯網的基因？可能都是，也可能都不是。

說這些話是一年半以前了，為期兩年的試點期也快過了一半。經營移動轉售業務的虛擬運營商是痛呢，還是快樂呢？我覺得是又痛又不快樂，而痛只是剛剛開始。