自從2012年開始，中國移動自上而下開始推行量化薪酬（內部簡稱量酬）改革，出發點無非是面對近年來中國移動的廣大員工，尤其是中層和基層員工工作積極性下降的情況，期望通過量化薪酬的激勵手段來激發一線員工的工作主動性和積極性。這項工作至今已推行兩年有余，這期間量化薪酬究竟給中國移動帶來了什么？

硬幣的另一面

所謂的量化績效就是通過更為顯性的體現方式，將組織或員工的價值創造用指標或者薪酬進行具體體現。量化績效最顯著的表現就是計件績效薪酬，即利用計件的模式將工作產出予以顯性化、貨幣化，通過金錢明確勞動的產出，并推動對員工的激勵，進而促進組織的經營發展。

從其他行業的推廣情況看，量化績效管理是一面雙刃劍，不少企業由于過分追求所謂的量化結果，也產生了一定的負面現象，甚至有的提出“要惟市場不惟KPI”的理論，對企業的持續發展更是構成了新的威脅與挑戰。例如，在量化考核的指揮棒下，員工們重眼前任務而輕長遠發展，企業重任務考核而輕文化建設，使得企業發展較為短視，不利于長遠可持續發展。總之，從其他行業的經驗來看，量化薪酬曾經在形成了內部競爭的風潮，促進了員工生產力的大幅提高，然而也引發了管理上的重重問題，使得經營績效與企業管理及文化建設之間的矛盾日漸突出。很多行業也開始對量化薪酬的模式進行反思。

那么，中國移動的具體情況究竟如何？筆者近來走訪了諸多中國移動分公司，聽到和看到了來自一線的反饋信息。

遺憾的是，筆者發現量化薪酬推行至今中國移動并沒有達到預期的目標：非但未能有效提升一線員工的工作主動性和積極性，反而引發了更多新的問題！

隱患重重

首先，員工之間的團隊協作意識有所下降。很多中國移動分公司設計了如下的量化薪酬模式：一個小班組幾個人，各自將一部分薪水拿出來作為量化薪酬的獎金池，根據量化薪酬考核的指標，這個月誰做得好就能夠多從獎金池中多拿些，反之則少哪一些。這樣的結果是班組之間成為“競爭對手”，而大家共同的蛋糕并沒有實際上變大，這就好比“零和博弈”——我多拿的收入是從同事那里獲得的，自然破壞了同事之間的團隊協作關系。

其次，一些重要的，甚至很重要的事情沒人關注，比如服務。很明顯，推行量化薪酬以來，中國移動一線服務水平一直在下降，原因很簡單：服務工作是很難用量化薪酬的方式來設計和激勵的。除了服務工作以外，其他的比如學習和創新等重要工作，因為無法用量化薪酬的方式來激勵，就造成了有量化薪酬的（比如賣手機等）工作有人努力、難以量化薪酬的事情就沒有人做的現象非常嚴重。這種情況引發的后果非常嚴重，因為畢竟能夠量化薪酬的工作是少數，不能量化薪酬的則占了大多數，正如《第五項修煉》一書中提到：一家公司真正重要的事情當中，可以量化的只有3%.

再次，員工對公司的歸屬感有所下降，公司文化的凝聚力也每況愈下。什么是公司文化？簡單來說就是公司員工的行為方式和員工與員工之間以及員工與公司之間關系的存在方式。自從推行量化薪酬以來，員工與公司之間的關系逐漸變成單一的“交易型關系”——給錢的事情我就做、不給錢的事情我就不做，我來到中國移動工作無非就是為了多賺點兒錢，其他的都變得不重要了。在這種情況下，公司的軟實力自然難以提高。

造成這種現象的原因何在？愛因斯坦曾經說過：“人們總是試圖用產生問題的思維模式去解決問題；如果用與制造問題時相同水平的思維方式去處理它們的話，這些問題是不可能得以解決的。”

中國移動員工最有激情、工作最主動積極的一段時間，就是剛剛從中國電信從分營出來的前幾年，當時無論管理層還是一線員工，都帶著一種證明自我和價值認可的闖勁而努力，這種從內部激發出來的動力是最為有效，這種激勵被稱為內部激勵。

而后，中國移動一直快速發展，各項管理措施都主要圍繞著外激勵（“胡蘿卜+大棒”的方式）來激勵員工：你按我的意思去做，做得好就給予獎勵，做得不好就給予懲罰。這種沿用了100年的管理方式，僅僅適合于工業經濟時代的管理；如今，我們已經進入了移動互聯網時代和信息時代，繼續沿用過去的“胡蘿卜+大棒”的管理方式是不可行也是不現實的。換句話說，造成今天員工工作不主動的原因，以及解決今天所遇到問題的方式，本質上都存在于思維方式層面，如果思維方式不轉換，那么還會產生更多新的問題。