信息通信技術產業變局中電信運營商轉型的框架性思考

如果把業務運營比喻為做菜，左手是一堆基于自然壟斷、規模效益和傳統業務滋養的豐富食材，右手是一堆業務融合轉換中水土不服和左右互博所帶來的麻煩，傳統電信運營商要如何烹調得當，才能做出一手好菜？

這篇文章的作者是一位來自電信運營商的內部人士。在作者看來，傳統運營商的優勢在于食材的新鮮和豐富，包括基礎設施、大數據資源、通用能力、可靠與安全、穩定的現金流等等。劣勢在于烹調的方法和技巧，包括思維和戰略、資源整合能力、產品開發能力、組織體制、運營機制等等。

作者的第一個判斷是，傳統運營商的轉型像是在同互聯網巨頭的滲透進行一場F1比賽，運營商雖有先發優勢但隨時可能被彎道超車。也就是說，傳統運營商面臨的競爭形勢危“機”四伏，但是整個ICT產業——信息、通信、技術產業的盛筵并沒有結束，只要應對得當、揚長避短，運營商仍有機會在未來的產業鏈中站穩一個更好的位置。關鍵還在于做好泛基礎業務這道主菜，同時以符合互聯網規律的方式、有選擇地做幾個互聯網業務，做出幾道精致的點心。

你認為運營商還有機會嗎？歡迎業內人士都來投稿，來說說你們的意見。

移動互聯網的大戲開鑼之后，大大小小的互聯網企業你方唱罷我登場，一時風頭無兩。與此同時，運營商則拖著落寞的背影被擠到了舞臺的邊緣，只留下曾經的萬丈雄心和當下的一聲嘆息。

伴隨著互聯網和電信業務的加速融合，OTT業務OTT （即Over The Top,指互聯網公司越過運營商,發展基于開放互聯網的各種應用服務）的替代效應快速發酵，逐步從增值業務蔓延到短彩信、語音等基礎業務，顛覆性地沖擊著電信業務原有的商業模式。運營商的語音和短彩信收入下滑、總體利潤額和利潤率下降已成大勢所趨，流量經營成為最后一根救命稻草，產業界關于運營商將淪為“啞管道”的預言甚囂塵上。

面對突如其來的變局，國內外運營商的應對大體上有三板斧：一是加大3G、4G網絡等基礎設施投資，為善流量經營之事而利高速網絡之器，但高速網絡像是他人做嫁衣裳，加速了語音等傳統業務的替代，而價值未被充分挖掘的流量經營并不足以支撐起正在坍塌的大半邊天；二是大規模壓縮成本開支，從管理費用到市場費用再到人力成本，但成本的減少造成了競爭中的資源匱乏和人才流失；三是傾力打造互聯網產品，或獨資或主導或收購或參股，無一例外都想將互聯網產品與傳統業務整合，而開發、決策、運行、激勵機制的水土不服和產品屬性的鑿枘不投又導致這種努力成效不彰。

這三板斧都是運營商面對產業沖擊時的應激反應，因沖擊方式、力度和自身情況不同而在組合上各有區別，從短期看也許能適當延緩業績下滑，從長期看則沒有找到挽回頹勢的靈丹妙藥。客觀來看，三板斧其實都砍對了位置，但在招式上并沒形成套路，欠缺作為整體轉型戰略的系統性、協調性和差異化，既不足以揚長避短，也不足以呼應ICT產業革命（ICT產業指信息、通信、技術產業）的期待。

那么在新的產業格局中，互聯網產品和運營商的產品之間是不是簡單的替代與被替代的關系？未來的ICT產業將會以怎樣的態勢融合和分工？在新的ICT革命中運營商還有機遇和優勢嗎？流量經營時代運營商被管道化是不是難以擺脫的宿命？運營商的轉型戰略應當在怎樣的維度上實現破局？

這些問題彼此糾纏、深刻復雜，并非一篇文章所能解答。本文嘗試著透過對ICT產業變革中一些現象和趨勢的零散觀察，就運營商的轉型戰略進行一點框架性的思考。

ICT產業盛筵沒有結束

過去的十多年中，運營商借著“移動替代固定”的東風，為數以億計的用戶呈上了一桌豐盛的大餐，支持了經濟社會發展，實現了移動改變生活，自己也賺得盆滿缽滿。

時至今日，ICT產業的這場盛筵其實并沒有結束，而且正漸入佳境，運營商依然大有可為。

首先，流量的爆炸性增長為運營商轉型提供了難得的戰略緩沖。

互聯網一方面在替代傳統電信業務，另一方面也激發了流量需求的爆炸性增長，在關上一扇門的同時也為運營商打開了一扇窗。相對于電子商務、各種“寶寶”對傳統零售行業、貨幣基金的“顛覆”而言，運營商是幸運的，它在語音、短彩信等業務被互聯網替代的同時至少得到了流量的“回饋”。高速增長的流量需求既是ICT產業變革交給運營商的重大命題，也為運營商的轉型提供了難得的緩沖期。

傳統產業擁抱互聯網也為運營商轉型創造了巨大的歷史機遇。

伴隨著向零售、餐飲、金融、旅游等傳統產業的加速滲透，互聯網將ICT業務的疆界拓展到傳統電信業務無法企及甚至無法想象的程度。互聯網改變了傳統產業的游戲規則和面貌，倒逼傳統產業實現面向互聯網的信息化轉型，將極大地推動傳統產業和ICT產業的融合。參與傳統產業面向互聯網的信息化轉型和再造，是整個ICT產業千載難逢的歷史機遇，所包含的價值和商機將隨著行業的擴展和程度的深入而無限增長。在傳統產業的信息化轉型中，運營商擁有豐厚而且通用的基礎設施和資源能力儲備，規模效益、成本優勢、先發占位得天獨厚，在對行業用戶的理解和信息化經驗等方面也更有優勢。

同時在行業合作中，留給運營商的商業模式創新的空間會更大、更具想象力。相較于個人用戶，運營商與行業用戶實現商業共贏的機會更大。此外，產業融合與再造的前景是無限的，它將造就一個充滿差異化的市場。這個市場的價值創造方式可能不再是競爭，而是挖掘。它可以容納更多的參與者來掘金，只要對自身優勢和商業機會把握得當就能避免同質化的惡性競爭。

互聯網應用大爆發帶動了對設施、資源和通用能力的巨大需求。

當前，互聯網行業的分層化趨勢已經初露端倪。互聯網產品逐漸分化為兩大類:一類是針對特定細分市場或應用場景、提供特定服務或內容的應用類產品，比如一個天氣預報或航班信息軟件。其特點是出色的創意、特定的功能、良好的體驗、快速迭代和主要面向個人用戶。另一類是為五花八門的應用提供入口、資源或者通用能力的平臺類產品。這類產品要么擁有龐大的用戶資源供應用導入，比如微信；要么聚集了海量的內容資源，比如百度搜索、蘋果商店或天貓；要么能為各類應用提供支付、位置等通用能力，比如支付寶或百度地圖。它們都具有通用性和開放性的特點，在商業模式上往往通過免費和用戶體驗來聚集人氣，再面向行業用戶提供增值技術服務來獲取收入。

平臺類產品已經在互聯網產品中獲得了相對底層的基礎性地位，各類互聯網應用在用戶導入、資源和能力上對平臺的依賴性越來越強。與應用類產品的百花齊放不同，平臺類產品越來越集中地聚集到谷歌、蘋果、騰訊、阿里、百度等互聯網巨頭手中。

不容忽視的是，電信網和互聯網的融合，正從業務功能層面逐漸向能力、資源和基礎設施層面蔓延。互聯網巨頭在不斷夯實平臺類產品基礎的同時，也正在云計算、CDN（內容分發網絡）、數據專線、接入網等領域積極布局。“阿里云”初步具備變現能力，亞馬遜在寧夏建設的數據中心從規模到價格優勢相較于運營商都毫不遜色，谷歌等企業甚至在政策允許的國家開始參與城域網和骨干網的部署。互聯網巨頭們試圖通過向基礎設施領域的滲透，獲取更底層的能力、資源和地位，打造更通用、更開放、更具拓展性的平臺。

但對互聯網巨頭而言，無論是基礎設施建設、資源積累，還是能力形成，都需要大量的時間和投資，并非一蹴而就，更受到法律政策的諸多限制。重資產運營也向來不是輕資產的互聯網企業所擅長，其向基礎設施領域拓展的難度絲毫不遜于運營商的轉型。而眼下互聯網應用所亟需的位置、支付、認證、資源協作、客服支持等通用能力，運營商早已具備并更加底層、通用、安全、可靠。運營商在高速智能網絡、云計算、CDN等基礎設施和包含用戶全部使用行為的大數據資源等方面的優勢，是互聯網巨頭目前無法比擬的。運營商只要將這些資源和能力進行整合封裝，便可以開放給互聯網應用甚至平臺類產品，不僅能帶來收入，還能拉動流量、繁榮產業，何樂不為？

互聯網巨頭背靠業務、用戶、資金優勢，向基礎設施領域滲透的速度和規模也許會超出我們的想象。傳統運營商的轉型象是在同互聯網巨頭的滲透進行一場F1比賽，運營商雖有先發優勢但隨時可能被彎道超車。OTT業務替代傳統電信業務的局面，可能在行業用戶身上悄然重演，留給運營商的時間窗口已經不多。

既然盛筵仍在繼續，運營商這個曾經的金牌大廚就還有機會，盡管他的菜品已經不能壟斷餐桌，菜式也沒有互聯網企業烹調的創意菜來得豐富。在這場盛筵中，運營商的優勢在于食材的新鮮和豐富，包括基礎設施、大數據資源、通用能力、可靠與安全、穩定的現金流等等。這些優勢來源于自然壟斷、規模效益和傳統業務滋養，得天獨厚，可以稱為“自然的饋贈”。

第一份食材是高速智能網絡和云計算等基礎設施以及重資產的建設和運維經驗。4G時代的高帶寬、高速率、低時延為網絡提供了強健的體魄，PCC的大規模部署使網絡擁有了容納策略、實施控制的大腦，全IP化的結構以及配套的DPI（數據包深度檢測）、CDN等能力則使網絡獲得了開展感知和控制的神經系統。高速智能網絡為運營商在流量時代的閃轉騰挪提供了巨大的空間，奠定了打造“智能管道”的基礎。云計算基礎設施在對“智能管道”的戰略價值絲毫不遜于網絡。事實上，PCC、DPI、CDN等模塊未來都與云密不可分，離開它們，高速網絡將失去大腦和神經，智能化便無從談起。運營商在數據中心等云計算基礎設施上早有布局，在基礎架構、出口帶寬、網絡支持等方面也有明顯的先發優勢。重資產運營是運營商的看家本領，從規劃建設、運維管理到人才隊伍和執行力都領先于互聯網企業。

第二份食材是大數據資源。得益于對底層網絡的掌控，運營商能夠獲取全網數以億計的電信用戶使用各類信息服務的全部數據，而任何一個互聯網企業獲得的數據都是局部的。這是最豐富的數據資源，只要有合適的手段挖掘、利用將是一座無盡的寶藏。現階段，運營商的這種優勢還是無法比擬也不可復制的。未來伴隨著大數據的入口逐步從網絡向云遷移，這種優勢可能會逐步弱化。

第三份食材是位置、支付、認證、互聯網資源協作、線下渠道和客服支持等通用能力。位置和支付能力曾經為運營商所壟斷，現在互聯網企業已經獲得并憑借良好的用戶體驗后來居上。盡管運營商的位置和支付能力在產品化和用戶體驗上落后于支付寶、百度地圖等互聯網產品，但也并非一無是處。它是基于基礎通信網絡實現的，更具通用性和可拓展性，與底層大數據資源結合可以實現跨應用的能力調用，比如可以結合聚會參加者的位置和使用通信服務的歷史數據向組織者推薦眾口可調的餐廳，可以在不中斷游戲的情況下實現無縫支付而使用戶獲得更好的體驗。認證能力的優勢是運營商傳統安全優勢的自然延伸，實名制使這種優勢進一步放大，只要開發得當可以兼顧服務便捷和信息安全。對數據中心等基礎設施的掌控和終端產業的影響，使得運營商具備提供應用開發環境和工具、應用部署和運維支援等互聯網資源協作的能力。線下渠道和客服能力始終是互聯網企業的短板，在電子商務和O2O等業務興起后尤其明顯。運營商擁有數以萬計的營業廳、代辦點，覆蓋所有的城市村鎮，稍作整合便可為O2O類業務所用；還具備完善的客服體系和經驗，適當培訓、拓展之后便可以輸出客服支持能力。

第四份食材是服務的可靠性和信息安全優勢。電信服務更加關注穩定、可靠和連續性，運營商深諳其道。無論在內容還是隱私上，運營商對信息安全的重視程度和管理水平都遠高于互聯網企業，也贏得了用戶的信任和肯定。在大數據泛濫、信息安全問題凸顯的情況下，這種優勢將得到放大。

第五份食材是傳統業務滋養下的穩定現金流。實現產業變局中的轉型需要大量的投資和成本支出，穩定的現金流支持顯得彌足珍貴。盡管傳統電信業務正在受到前所未有的沖擊，但也得到了流量爆炸性增長的“回饋”，還可以貢獻相對穩定的現金流。相比較而言，互聯網商業模式仍在演進中，雖更具成長性，但現金和利潤的貢獻能力尚待提高。這個時間窗口也是有限的，伴隨著語音收入萎縮和單位流量價值下降，把握不住便不再來。

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信息通信技術產業變局中電信運營商轉型的框架性思考

運營商的劣勢在于烹調的方法和技巧，包括思維和戰略、資源整合能力、產品開發能力、組織體制、運營機制等等。這些劣勢產生于電信與互聯網業務融合轉換中的水土不服和左右互博，考驗廚師調和鼎鼐的功力，可以稱為“廚房里的麻煩”。

第一個麻煩是思維上的抱殘守缺導致戰略上的左右互搏。ICT產業已經成為一個交融共生的生態環境，任何參與者都應當具備開放包容的心態。但船大難掉頭，運營商在全程全網觀念下養成的封閉保守思維祛除起來并沒有那么容易。

這種思維最終在運營商的戰略上得到了體現：一方面，坐擁資源和能力優勢，向行業用戶特別是互聯網企業開放的時候卻羞羞答答，總擔心養大了別人的孩子餓死了自己的娃，只盯著前向收費的錢袋子，在后向收費的商務模式拓展上乏善可陳；另一方面，在互聯網領域不顧實際地大肆布局，象無頭蒼蠅一樣全面參與，追求“大而全”，恨不得一蹴而就，簡單地認為只要花成本就能將電信用戶轉化為互聯網用戶，以傳統業務綁定、補貼互聯網業務，喧鬧一時賠本賺吆喝，坐視別人的明星產品野蠻生長。結果是傳統業務被替代，擅長的新型基礎業務沒有得到拓展，不擅長的互聯網業務消耗了大量的資源卻不見起色。運營商的傳統業務和互聯網戰略陷入左右互搏的尷尬境地。

第二個麻煩是面向基礎設施、大數據和通用能力的資源整合能力不足。高性能網絡和PCC并不等于智能管道，就好像強壯的、有大腦的小伙子不一定聰明，關鍵要看腦子里裝了什么東西，也就是PCC中的策略。策略賴以形成和貫徹的神經系統也至關重要，也就是全IP化網絡及DPI、CDN等配套能力。而策略的系統完善則依賴于對大數據的善加利用和流量經營商業模式的成熟定型。在數據分析、內涵挖掘和策略整合上，運營商還有很長的路要走。

類似的，如何變革傳統網絡架構、強化IT能力打造虛擬化的云平臺，如何通過能力模塊布局整合云和網兩種資源實現管道智能化，如何定位公眾云和私有云并實現無縫銜接和彈性拓展；如何利用DPI能力實現數據的充分采集，如何開展海量數據的關聯性分析、交叉訪問、遷移、索引、遺忘，如何在采集、加工、利用的過程中保護數據安全和用戶隱私，如何在去身份化的前提下向行業用戶輸出分析成果或開放數據資源，如何滿足用戶的數據洞察需求；如何在傳統產業信息化改造中提高設施、資源和能力的利用率，如何將資源和通用能力集成到開放平臺提供給互聯網開發者……所有這些，運營商都沒有現成的菜譜，空守著食材干著急。

第三個麻煩是忽視用戶體驗，互聯網產品開發能力不足。運營商習慣于用客戶滿意度來替代用戶體驗，但其實兩者并不是一回事。用戶體驗強調友好的界面、便捷的操作、允許功能逐步完善和改進，是用戶喜不喜歡的問題，為了爭取用戶。客戶滿意度強調服務的穩定、功能的完善、投訴的妥善處理，是用戶信不信任的問題，為了留住用戶。

對用戶體驗的忽視導致產品開發不以人為本、開發敏捷度不高、開發周期過長、產品寬容性和拓展性不足。同時，運營商在互聯網產業規劃中但求我有，缺乏戰略性篩選，導致產品布局分散、資源使用不集中，也影響了產品開發能力。

第四個麻煩是組織體制上存在兩難。布局的屬地化和結構的科層化是電信業務留給運營商的兩大遺產。在面對跨地域的行業用戶和一點接入的互聯網應用時，屬地化的生產組織方式開始捉襟見肘，資源能力的調度協調水平、服務響應速度等都無法滿足需求。相應的，在市場瞬息萬變、創新壓力增大、產品周期縮短的形勢下，科層化的決策管理方式也顯得尾大不掉，強調規范導致流程冗長，職能分工造成相互扯皮，關注考核助長了“瞎指揮”和“造假風”。

但集中化和扁平化的努力并不簡單。一方面，包括流量在內的傳統業務很長一段時間內還將是運營商的擎天柱，它所依賴的銷售渠道和客服體系、規范秩序和執行力仍離不開屬地化和科層化。集中化和扁平化應當因事制宜，不能搞“一刀切”“一風吹”。另一方面，觸及利益比觸及靈魂都難，業務組織的集中化尚且舉步維艱，組織體制調整的難度可想而知。積重難返只能增設專業化機構，但專業化機構與屬地化機構如何協調又增加了新的難題。

第五個麻煩是運營機制上保守落后。運營商在進軍互聯網時的水土不服非常具有代表性。決策機制僵化，層級過多、流程冗長、效率底下，無法適應產品的敏捷開發和快速迭代。授權機制缺乏，權力和資源下放不夠，限制了產品經理和團隊發揮作用的空間。協同機制不靈，內部溝通成本過高、壁壘嚴重，無法發揮合力。激勵機制不足，薪酬體系僵化，不能運用股份、期權等手段凝聚利益，參與者不能參與分配。開放合作機制不暢，通用能力開放不夠，不按市場化原則配置資源，過分關注合作中的主導地位，行業和互聯網合作的商務模式相對單一。

左手一堆食材，右手一堆麻煩，要想烹調出一桌營養均衡、搭配合理的好飯，運營商還真得有點揚長避短、因材施為的手段。

善烹調者明取舍，釀出味道本天然。未來運營商的業務布局可以分為兩翼:一類是由電信業務延伸出的泛基礎業務，關鍵在于開放、整合和拓展；另一類是選擇性參與的互聯網業務，關鍵在于獨立運作和市場化。前者是優勢所在，應為主菜；后者是戰略布局，可作點心。這里面的進退舍得之道運用之妙存乎一心，絕不能本末倒置、舍近求遠、摻雜不清。

泛基礎業務這道主菜該怎么做呢？運營商必須采取開放合作的思路，從個人業務、行業信息化、開放平臺三個方面深化拓展泛基礎業務這道主菜，并通過組織調整和流程再造加以保障。

推動個人業務轉型的重點是流量經營。智能管道的建設應當立足于實現網和云的有機結合，除了加快部署、優化4G網絡之外，還應推動網絡全IP化，逐步實現軟件定義網絡和網絡功能虛擬化，部署非屬地化的云平臺，強化基于云的網絡感知和控制能力，系統制定網絡智能策略。在流量經營的商務模式上，要堅持多維度拓展，最大限度地擴充流量經營方案的參與要素（包括用戶、業務、時段、速率、用量、資費、前后向、廣告、通用能力、大數據資源等），深挖流量價值。在內容和應用接入上，不求我有但求我用，樹立“誰的內容都是我的流量”的理念，以開放的姿態吸引流量遷移、激發流量需求，將資源向流量貢獻者傾斜，提高網絡利用率。

拓展行業信息化業務的立足點是資源共享和一體化解決方案開發。基礎電信業務分步驟向社會開放已經成為大勢所趨，未來互聯網巨頭、廣電企業和社會資本都將進入基礎設施領域。運營商應當提高基礎設施共享水平，統籌線上、線下兩種資源，整合互聯網和物聯網，存在傳輸、接入、數據中心等資源短板的要盡快補足。在市場策略上，應當深耕細分市場，進行差異化競爭，將行業理解、數據洞察、能力開放相結合，開發一體化的行業解決方案。

開放平臺的落腳點是面向開發者提供能力開放和資源協作。運營商打造開放平臺不是為了在內容和應用上與開發者一爭短長，而是為了向開發者提供底層支持，分享經營成果、促進流量使用，因此應當貫穿合作共贏的思維。應當將位置、支付、認證、互聯網資源協作、客服支持等通用能力打包封裝，使其更便于調用，然后向所有互聯網應用非歧視性地提供接入。平等開放大數據、云計算、出口帶寬等資源，加強DPI能力建設，與開發者合作開展大數據分析，提高分析能力、共享分析成果，協助打造數據洞察業務。避免自有互聯網業務獨占或優先占用資源，杜絕交叉補貼，實現優勢資源向優勢應用集中。

上述工作需要組織調整和流程再造予以保障，突破口在于混合所有制和市場化結算。運營商應當按工作性質協調集中化和屬地化，積極推進網絡、計費、研發、采購等適合的工作集中，保持建設、零售、客服支持等屬地體系的完整。對跨地域的行業信息化業務和互聯網開放平臺等適合集中的業務，由專業化機構運作，并引入社會資本，鼓勵員工持股，探索混合所有制。以混合所有制為突破口，在專業機構和屬地機構之間建立市場化的結算機制，解決跨地域資源能力調用、本地技術服務支持等問題。專業化機構內部可以按扁平化設計機構，按項目制組織團隊；完善授權機制，簡化決策流程；機構間的協作可以內部結算，團隊內的激勵可以自由決定，最大限度釋放體制機制紅利。

在此基礎上，運營商還可以有選擇地參與互聯網業務，做幾樣精致的點心，但應當在項目選擇、運作方式、機制松綁、合作結算等方面有所突破。

要有所為有所不為，從市場和自身實際出發有所取舍，有選擇地參與契合流量戰略、有利能力布局、具備成長性的互聯網項目，關注財務回報，實現可進可退。

引入混合所有制，不追求控股或主導，不干預公司的經營和管理，保持項目公司獨立運作和自行承擔經營結果，不脫離市場化原則搞“輸血”。

按互聯網行業的規律辦事，公司在決策授權、產品開發、流程組織、資源協同、薪酬待遇、激勵機制等方面完全向互聯網企業看齊，拒絕傳統業務基因的帶入。

按市場化規則與泛基礎業務進行合作和結算，產品與其他互聯網應用同等接入開放平臺，同等享受資源和通用能力，拒絕交叉補貼，拒絕業務綁定，拒絕資源獨占或優先調用，不強制要求傳統渠道進行推廣，也允許項目公司自由選擇合作伙伴。

綜上所述，運營商既受到ICT產業變局沖擊而疲于應付，也面臨著流量增長回饋、傳統行業信息化轉型和互聯網應用爆發的歷史機遇；既享有得天獨厚的自然饋贈，也缺少調和鼎鼐的廚房秘要。未來運營商只有秉承開放合作共贏的理念和市場化原則，堅持兩翼發展、獨立運作，捧出豐富的主菜和精致的點心，才能改變疲于應付的頹勢，不在這場盛筵中落寞地缺席。

治大企如烹小鮮，讓新鮮豐富的食材在純熟精巧的煎炒烹炸中幻化組合出奇妙的味道，是廚師的榮耀，是企業的希望，也是行業的期待。精誠所至，不負食材不負卿。