編者按：早在 1979 年，IBM 便開始嘗試遠程工作模式，可以說是遠程工作的鼻祖企業。但今年五月份，IBM 宣布取消遠程工作政策，讓其員工都回到辦公室上班，這也引發了公眾對于遠程及靈活工作的討論和反思。本文作者 Rebecca Corliss 對 IBM 此舉持否定態度，并就如何成功發揮遠程工作的價值提出了關鍵的兩點：信任和機會平等。

早在五月份，IBM 做了一件讓我感覺很生氣的事情，他們宣布取消遠程工作機制，并向之前處于遠程工作模式的員工發放了最終通牒：要么回辦公室上班，要么換工作。這很糟糕，因為這一決定意味著許多員工要被迫在他們的理想生活與生計之間做出選擇，在家庭與工作之間做出選擇。但更糟糕的是，這一決定震撼了整個工作界，也不僅讓人開始思索這樣一個問題：員工處于這種靈活性工作模式是否會讓企業面臨風險?

我的想法是，靈活工作模式或者說遠程工作模式對于企業發展的好壞其實無關緊要，因為遠程工作目前的需求和趨勢擺在這里。據《2017年遠程工作現狀》調查顯示，目前有 52% 的工作人口是處于某種程度的遠程工作狀態之中。

但凡有一點理智的企業，都不可能忽略這一數字背后的信號吧？如果有超過一半的美國就業人口至少有五分之一的工作時間是在辦公室以外的地方度過的，那我們的企業和相關就業政策為什么還只是一味地傾向于為辦公室現場辦公的員工提供各種優惠服務？

如果你們企業允許這種遠程辦公模式，那為你點贊，因為極大可能這會為你們帶來豐厚的回報，畢竟支持遠程工作模式的企業相比不支持的企業員工留存率要高出 25%。

根據我的經驗來說，要想讓遠程工作模式成功發揮它的價值，主要在于兩個關鍵因素：信任和機會平等。

1、信任推動相互信任。這一點應該顯而易見，所以我也放在這里，開門見山的提出來。如果你無法做到信任自己的員工，那遠程工作模式在你們公司一定會以失敗告終。也許 IBM 的遠程工作策略失敗，就在于他們不信任自己的員工。

這也是一個反映管理層領導風格的一個好機會。你可以先在腦海中回憶一下這幾個問題：你的團隊努力工作并且富有成效的時候，看上去是什么樣子？你是怎么知道你的員工是否干勁十足、火力全開的呢？

現在，在你頭腦中應該有一副大致的畫面了。很好，那現在，你可以看一下自己回憶的這個畫面，如果場景類似于好多員工在辦公室忙著跑來跑去，早到晚退，或者是其他類似的畫面，那你很有可能已經存在了一種無意識的偏見，而這種偏見將會使得你很難去支持遠程工作模式。

為什么？因為你習慣于依靠視覺線索來確定員工的工作狀況，確定他們是否處于一個良好的工作狀態，而遠程工作人員無論狀態多么棒，你都看不到。

那應該怎么解決呢？管理人員需要擺脫自己對于努力工作狀態的傳統觀點，不要為員工設定很多很小的目標，而是向他們闡述清楚怎樣才算是成功，并且相信他們能夠在自己喜歡的時間、地點，以自己喜歡的方式來完成任務。

麻省理工斯隆商學院的高管研修系就是遠程和靈活工作模式的一個成功案例。斯隆商學院的商務教育學博士兼副院長 Peter Hirst 帶頭開始了遠程工作模式試點項目，來測試遠程工作模式會對企業產生怎樣的影響。在試點期間，許多管理人員經歷了一個有趣的轉變。

試點項目開始時，有一位管理人員想要通過視覺方式，就像在辦公室里那樣監督員工工作的意愿格外強烈。她會追蹤員工活動，并要求團隊成員匯報項目進展以隨時評估進度。這一過程既乏味又費時，所以，她慢慢的開始退縮。一段時間之后，她便完全消除了自己想要去監控團隊成員的想法。試點項目中的管理人員不是去追蹤團隊成員的工作，而是開始設置下明確的長遠目標，并且相信他們能夠發揮專業所長，保質保量完成工作。

那對于企業所帶來的影響呢？除了之前所提到的員工留存率之外，有 62% 的團隊成員表示在試點之后感覺領導層對自己更加信任了，得到的尊重也更多。并且，這種信任的力量會長久地延續下去。據《哈佛商業評論》最近發表的一項研究顯示，感覺到被信任的員工表現更好，會付出更多的努力，甚至能夠超過領導層的期望，為他們帶去驚喜。

2、機會平等：在本文開篇，我便提到過，有 52% 的員工在每周至少有一次是處于遠程工作模式。此外，也有 25% 的員工不去選擇遠程工作模式，原因何在呢？

是因為他們真的很喜歡，很喜歡他們的辦公場所嗎？或者是因為他們覺得在家工作無法克服分心問題？

并不是這樣。

在這 25% 不去選擇遠程工作的人員中，有 57% 的人表示他們之所以不采取遠程工作模式，是因為他們的工作性質不允許。這表明，有大量的辦公室現場辦公成員認為自己并不具有遠程或者靈活工作的資格，對此，我們可以怎么做呢？

我們可以再回到 Hirst 博士推行的遠程工作試點項目上，Hirst 博士認為，無論是從參加試點項目成員角度考慮，還是從他的調查分析角度出發，在這試點項目中必不可少的一個組成部分就是確保所有員工都能有采用靈活工作模式的機會，沒有人可以被排除在外。“等一下，那前臺呢？前臺應該不能遠程工作吧。”不，前臺工作人員也應該有遠程工作的機會。管理人員可以通過改變前臺的工作范疇或者是分配該人員的部分責任來實現。

影響效果怎樣呢？

團隊 90% 的成員表示，他們的家庭和個人生活得到改善。

85% 的人表示他們的壓力減輕。

80% 表示他們的工作士氣和參與度有所提高。

結論是什么呢？如果要支持遠程工作政策，那就不要抄近路，走捷徑，要確保每個人都有機會從中受益。否則，會造成一種可怕的不平等感，遠程工作可能會被視為只有“特別”人員才有機會享用的機會。而只要遠程工作被視為一種特別的存在，那就剝奪了它普通而又不可避免的性質。

遠程工作的出現是很多作用下的結果，現在也是時候對這一政策表示支持，支持員工以他們喜歡的方式來工作。并且，我敢斷言，企業為支持遠程員工才采取的舉措會對現場辦公的員工也產生強烈的積極影響。