在某些情況下，后見之明被視為一種微弱的洞察力。這一觀點是顯而易見的，因此任何由此產生的洞察力可能沒有什么實質價值。在其他情況下，從過去回顧中獲得的后見之明具有令人難以置信的價值。而這種觀點對于中型到大型企業的首席執行官來說也是有價值的。

 

專家指出可以分享這一觀點。如果企業錯過了上世紀90年代末和本世紀初在體驗和參與在線、移動和數字方面的競爭，別擔心，在接下來的9到18個月里，企業可能有第二次機會在新技術和前沿技術方面進行競爭。

 

如果回顧過去100年的商業發展，人們會發現在不同的時期，大多數企業在相同的兩到三種能力上存在差異，隨后，當一些開拓型企業發現了新的市場機會，并開始在新的能力上存在差異，其他公司被迫跟隨效仿，這可能引發一些行業競爭格局的重新洗牌。

 

例如，在1940年到1960年，隨著消費者發放信貸的大規模采用，開拓型企業認識到，擁有信貸驅動的消費能力新消費者的大量出現，創造了一個在價格和質量上有所區別的機會。隨著商場和購物中心的指數增長，大型消費品牌具有價格和質量這兩個非常微妙的差異化因素。

 

一些企業在價格和質量差異化方面受益而蓬勃發展，而其他一些企業則失敗了。隨著高效流程的最佳實踐的出現，企業需要繼續優化價格和質量。

 

在2000年左右，隨著數字商務的大規模采用，開拓型企業認識到尋求在線交易的消費者的涌入，創造了一個與經驗和參與區別開來的機會。除了網站以外，呼叫中心、移動購物、媒體在經驗和參與方面還有細微差別。

 

當從一個差異化時期轉向另一個時期時，某些行業的競爭格局往往會發生重新洗牌。成功者可以成為失敗者，追隨者可以成為領先者，并且可以創造出全新的領導者。例如，由于經驗和參與度，Blockbuster公司的業務僅次于Netflix公司，Barnes&Nobel因為經驗和敬業度僅次于亞馬遜公司，并且，Allstate公司也因為其經驗和敬業度而獲得了進步。

 

人工智能技術有望使設備數據具有洞察力。新的消費者現實創造了新的差異化能力，如果他們有這樣的愿望，那么開拓型企業可以領導和指導各行業競爭格局的重新洗牌。

 

專家認為，差異化時期即將在未來兩到五年內發生變化。消費者在曾經分類的問題上覺醒，政治轉變迫使企業除了經驗和參與、價格和質量之外，還要在信任和透明度上有所區別。

 

在信任和透明度方面的競爭聽起來有些令人混淆，與1994年亞馬遜公司成立之年的經驗和參與競爭模糊不清一樣模糊。而了解商業未來的發展并不簡單。上市公司董事會的行為需要關注，例如，他們在談論什么，他們指導執行和領導團隊優先考慮什么?雖然這不是唯一一個了解未來的地方，但這是一個很好的選擇。

 

如今，一些企業的董事會正在指導內部團隊在信任和透明度方面進行區分，這些區分集中在三個領域：社區可持續性、人力資本多樣性和數據隱私轉換。大多數首席執行官對區分社區可持續性或人力資本多樣性的意義有著足夠的理解。例如，財富500強董事會成員中現在至少有一名女性董事。

 

首席執行官是否很清楚區分數據隱私意味著什么?調查表明了解這些的首席執行官并不是那么多。然而，開拓型企業認識到，差異化時期將會發生變化，并且正在從GDPR、CCPA、消費者數據所有權法案、數據泄露增加，以及主流媒體的指數增長和媒體報道處理固有數據的不公平性。

 

開拓性企業的高管們認識到，當差異化時期發生變化時，新的差異化因素將會有更多的發展。例如，摩根大通在一段很短卻很痛苦的時期與美國銀行和花旗銀行競爭網上銀行業務，并重塑了美國消費者銀行業的競爭格局。

 

為了不成為Blockbuster、Barnes&Nobel或Allstate，由于過渡到新的差異化時期，企業是否準備在信任和透明度上做出區分?是否準備參與社區可持續性競爭?是否準備好在人力資本多元化方面展開競爭?是否準備好在數據隱私方面展開競爭?

 

在社區可持續性和人力資本多樣性方面展開競爭的競賽已經開始，雖然并不清楚有多少失敗者，但成功者正在涌現。

 

然而，爭奪數據隱私的競爭才剛剛開始。如果企業戰略中有數據驅動或人工智能驅動的組件，那么應該問自己，“是否應該在隱私成為賭注之前進行競爭?”