善用大數據技術與智能數字廣告牌，有助于實體門店經營者，精細分析其營銷活動的投資效益，借此擬定可望帶動業績增長的有效方案。IAdea
已故的百貨業之父約翰沃納梅克，曾說過一句發人深省的話，“我知道在廣告上的投資，有一半是沒有用的，但問題是我根本不知是哪一半無效”。這個懸而未決長達逾80年的疑問，終于在此時拜大數據分析所賜，可望獲得解答。
先以一個看起來似乎與零售業無關的例子，作為本文的切入點。眾所周知，經營照相機裝置的制造商，近年來營運處境愈來愈慘淡艱辛，甚至有些業者瀕臨難以維生之窘狀，如果單從此一現象來解讀，很容易讓人驟下定論，便是消費者的拍照需求減少了。
真相是如此嗎?但事實上，消費者的拍照需求不僅絲毫未減，相較于過去，更呈現爆增之勢，否則每年怎么會有高達上百億張的新增相片?
既然如此，相機供貨商不但沒有大發利市，反倒逐年蕭條，原因為何?答案是用戶的行為模式改變了，多數人已改用智能手機拍照，對于傳統相機的倚賴度，因而降至低點。
今時今日，零售業所面對的考驗，何嘗不是如此?先讓我們看一些數據，根據Business Insider在2014年所做的統計報告顯示，美國主要零售業的實體店營收年增率為負6%;一向頗負盛名的美國邦諾書局，在2014年期間大舉關閉高達226間實體門店;同樣在過去富含競爭力的美國GAP服飾店，2014年關店數高達189個;而在百貨業，以往總是有不錯經營績效的美國連鎖零售百貨店J.C. Penney Company，旗下也有多達33處據點，在2014年間吹起熄燈號。
零售業受電商沖擊? 絕非必然宿命!
當然，以上令人不勝唏噓的景況，并非意謂著美國、甚至全球消費者，突然之間變得不喜愛購物了，而是隨著第三平臺世代的來臨，在潛移默化的過程中，也自然而然地改變了消費習性，意即有愈來愈多的消費者，將電子商場列為優先滿足購物需求的標的，在這個排擠效應下，廣大消費者對于實體商店的倚賴程度，也如同“照相機 vs. 智能手機”的發展脈絡，呈現急遽下滑之勢。
順著這般趨勢推演，似乎意謂著兩件事可能發生。首先，傳統的零售業者自知陷于劣勢，因而決定大舉改弦易轍，將原本偏重門店經營的核心策略，進行180%大轉彎，轉而將眾多資源投注于發展電子商務業務，連帶縮減門市業務規模;另一種模式，傳統的零售業者在飽受新興電商業者襲擊之余，冷靜地分析彼此間的利弊得失，設法進行門店再造重整，借此進一步強化門店的先天優勢，有效填補虛擬通路不足以滿足消費者需求的缺口。
在對岸，有兩家原本營運績效相去不遠的大型電器連鎖通路業者，因為有感于近年來電商業者步步進逼，唯恐營運優勢被一點一滴消弭殆盡，于是決定大刀闊斧推動改善。其中一家企業，將資源大幅提撥至電子商務事業，期盼與新興電商業者正面對壘、互別苗頭，另一家企業則采取截然不同的做法，反倒是回歸基本面，積極改善門店，并不斷引進新的技術方案，以期精準分析門店投資效益，并從當中發現亟待補強的地方，持續尋求突破之道。
結果幾來下來，決定大舉投資電商業務的業者，幾年下來營收依然頹靡不振，至于決定積極改善門店，即使表面看來并不顯眼花俏，但細究其個中做法，卻不時可見時下備受矚目的大數據分析、物聯網感測等智慧科技，終究如愿將傳統門市更易于貼近顧客需求、提供客制化個性務的先天優勢，發揮到淋漓盡致，導致營運績效節節攀升;一來一往之間，兩家原本旗鼓相當的企業，竟因為走的方向不同，所以一入天堂、一墜地獄，再回頭已百年身，由此可見，傳統零售業者如何把事情做對，讓自己蛻變為富含競爭力的智能零售商，著實需要多加斟酌，起碼可以肯定的是，只是轉向做電子商務，不僅稱不上智能零售，而且可能因為進退失據，落得實體、虛擬兩頭皆空。
在這里，我們暫且先不談那家大舉擴張電商業務的公司，為何招致失敗命運，轉而看看另一家營運績效有明顯起色的企業，為何能夠在眾多電商業者夾擊下突圍勝出。
援引科技元素 大幅提升門店經營績效
這家成功的企業，做的第一件事便是投入門店再造，姑且不論執行細節為何，但其發展到某一階段，該公司就遭遇了一個問題。只因為早先除了看同店銷售比數據外，其實缺乏更為精細的投資效益分析工具，且難以復制成功經驗，所以即使當下業績呈現成長態勢，并不代表未來能繼續成功(因為沒能厘清賴以驅動成長的因子，也就無從保持優勢)，就算有幸持續增長，也很擴大增長幅度。
有鑒于此，這家企業決定引進外部供貨商提供的門店大數據解決方案，期望能借此針對客流，進行更為精準的監控分析，有效測量門店營銷活動績效。據悉該公司投入大數據分析技術的主要著眼點，其實就是為了讓營運指標變成可被數量化，而不只是憑借眼前川流不息的人潮表象，或是一段時期后才能蓋棺論定的財務報表，因為其經營高層一直有所疑惑，譬如某個大檔期，其嚴陣以待并推出對應營銷活動，結果看起來成果不錯，確實吸引眾多客流，但整體銷售數據，卻與前一度同樣檔期的表現相去不遠，甚至還略呈下滑，若不追根究底，唯恐任由一堆營運盲點持續存在，影響此后獲利表現。
他們決定推動大數據分析后，所做的第一個動作，便是架設智能數字廣告牌，以期巨細靡遺地搜集所有可能用到的資料，以便于精準測量營銷活動前后的變化，其量測項目含括了客流增減、新客/常客比、回訪周期、駐留時間、每小時人流數、移動裝置廠牌分析;除此之外，也積極進行單日比、三日比、單周比、單月比、同店比、跨店比等眾多統計分析。
歷經一輪數據挖掘，果真讓主管看出一些端倪。比方說，某門店在一個熱門檔期，呈現客流成長、但業績下滑的詭異現象，該公司便深入剖析，究竟在哪些樓層、哪些柜位，出現了來客人數眾多，銷售數據卻無明顯起色的現象?而出現此類狀況的樓層，又是哪些商品「中看不中用」?意即走訪的人潮不少，實際買單的頻率卻很低。
有了上述發現后，該零售業者即能做出判斷，對于各類商品的票房潛力高低，已有初步掌握，旋即試著針對可能熱賣的商品，加強相關信息的露出，以及配套營銷方案的運用，果真在短期間內，得以展現不俗成效。
在此之后，這家零售業者乘勝追擊，不論當下檔期熱門與否，均套用此一成功模式，持續性進行數據挖掘，且隨著一次次的嘗試與淬煉，亦使得操作手法更加細膩而有效;因此，該公司目前已能針對門店管理及營銷人員，隨時提供立即而有效的管理數據庫，不斷去蕪存菁、優化移動方案，終至促使銷售業績持續走高，堪稱是零售業界的營銷活動典范與標竿。
深究其間最讓人拍案叫絕的一環，即是妥善運用大數據分析成果，掌握消費者行為，繼而借助智慧廣告牌，隨時依據來客自動決定播放內容，觸發顧客當下的采購意愿，甚至進一步掌握不同品類的交叉商機，讓顧客不僅愿意買，而且買得更多，無怪乎屢屢開出銷售紅盤。
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