數(shù)據(jù)如何共享（廣泛包容性）？而且企業(yè)如何有效的利用數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)管理問題的答案可以在數(shù)據(jù)驅(qū)動決策權(quán)的創(chuàng)新應(yīng)用中找到。數(shù)據(jù)管理的未來依賴于決策權(quán)的未來，決策權(quán)的未來依賴于數(shù)據(jù)管理的未來
我以前工作過的企業(yè)越來越多的在兩個極端的運營原則之間艱難的掙扎。一方面，這些企業(yè)不顧一切想要在運營規(guī)則上的尋求更大的靈活性；另一方面，他們也由衷的希望將所有利益相關(guān)者都囊括到運營規(guī)則當(dāng)中。這種沖突超過了傳統(tǒng)上對于“集中制/分散化”的沖突，令人很不自在。消費者和客戶需要更大的靈活性，同時員工和合作伙伴又期待被賦予更多的權(quán)利。因此企業(yè)很難同時滿足這兩種要求。
更多的人卷入到企業(yè)運營當(dāng)中很明顯的會增加溝通成本和反應(yīng)時間。但是，如果企業(yè)想要包含更多人，同時又希望提高靈活性，那么矛盾的是提高靈活性需要更好地反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力，而包含的人變多，這樣的能力就會越差。更多的利益相關(guān)者牽涉其中，決策制定就越可能推遲。但是有效的靈活性經(jīng)常又需要包容所有利益相關(guān)者的參與。
換句話說，越來越多的人想要更頻繁的制定更加靈活地決策。這種緊張局面讓我的客戶很抓狂。舉個例子，在一個財富排名1000強企業(yè)，在客戶支持單位和技術(shù)設(shè)計組之間爆發(fā)了“激烈的爭論”，兩個部門同時拼命的避免特設(shè)修復(fù)。不管哪個組離開了，另一個組都不能有效的解決問題，但是他們的重疊部分卻變成爭吵的來源而不是合作的來源。這種狀態(tài)是普遍存在的。
數(shù)字化的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)，不管是Slacked, Chattered, Skyped, Google Doc-ed，都快速地加劇了當(dāng)前的緊張局面和痛點：因為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化，更多的利益相關(guān)者可以立即接近和分享可執(zhí)行信息。在科技的幫助下整個企業(yè)運營狀態(tài)產(chǎn)生了更大的透明度和可見度。但是不能依靠由數(shù)據(jù)驅(qū)使的信息進行企業(yè)管理和運營。
到目前為止，管理這些緊張局勢的最好的和最有效的方式是四分之一世紀(jì)之前邁克爾.詹森在決策權(quán)上的開創(chuàng)性做法。簡單的說，決策權(quán)闡明了決策和決策制定的權(quán)限和責(zé)任。決策權(quán)是指組織中“有權(quán)決定去做什么”的人如何做出決策的權(quán)利?？梢园堰~克爾.詹森的做法當(dāng)做企業(yè)決策的治理模型。
詹森微妙和杰出的洞察力是指制定決策的權(quán)利不僅僅是執(zhí)行的能力或是對任務(wù)的負(fù)責(zé)，對于提高組織的效率和有效性也是必不可少的。因此，指定和分配決策權(quán)在組織上的重要性是和定義工作，定義決策和任務(wù)的重要性是一樣的。鑒于這種情況，決策權(quán)應(yīng)該可以看成是對于授權(quán)的一種管理機制。你或者你的團隊決策權(quán)越大，你就被賦予更大的權(quán)利和更多的責(zé)任。
RACI架構(gòu)針對詹森的決策權(quán)的方式提供了一種極好的真實世界演示：
義務(wù)。誰完成這個任務(wù)？
責(zé)任。誰在制定決策并根據(jù)任務(wù)采取行動？
咨詢。誰來傳達決策和任務(wù)？
知情。在整個項目中誰來更新決策和任務(wù)？
這些問題很簡單，相對來說很容易完成。也就是說，在RACI審查中，將已經(jīng)被識別的相關(guān)個人和團隊數(shù)字化的連接起來應(yīng)該是不復(fù)雜的。為了項目和過程管理，我工作的企業(yè)越來越多的使用RACI（或者進行變異）去創(chuàng)造出審計問責(zé)制網(wǎng)絡(luò)。
在這些網(wǎng)絡(luò)中，既可以包含利益相關(guān)者，也可以獲得更好的靈活性。想要成為受咨詢的或者有見識的個人和團隊可以自己選擇網(wǎng)絡(luò)；相反的，當(dāng)負(fù)有責(zé)任的管理者需要更加靈活地去回應(yīng)客戶的需求時，他們打開他們的RACI網(wǎng)絡(luò)進行即時回復(fù)。這些網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)生為利益相關(guān)者和頂級管理層在企業(yè)運營上創(chuàng)造了透明度和清晰度。這些網(wǎng)絡(luò)在公司決策結(jié)構(gòu)上給管理者和相關(guān)利益者提供了必不可少的窗口和鏡頭，讓相關(guān)人員可以看得清楚。
但是，有趣的和諷刺的，同時也是重要的，我所見過的決策權(quán)增長最快捷的應(yīng)用程序強調(diào)數(shù)字化，數(shù)據(jù)和分析。有權(quán)利接觸，處理和分享數(shù)據(jù)的人已經(jīng)變成企業(yè)如何獲得機會和提高競爭力最大的來源。這種結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變運行的很好，超出了25年前詹森想象和描述的，因為大數(shù)據(jù)的崛起以及和其有關(guān)的分析改變了當(dāng)代對于決策權(quán)的辯論和爭論。
圍繞數(shù)據(jù)的決策權(quán)日益需要圍繞決策權(quán)的數(shù)據(jù)。換句話說，如果你的企業(yè)女有途徑處理和分享10倍到100倍甚至更多的數(shù)據(jù)，你現(xiàn)存的決策權(quán)機制就會過時，那么就有了改變的機會。也就是說，今天會有認(rèn)真的品牌經(jīng)理在沒有結(jié)合社交媒體分析能力的情況下進行市場活動嗎？品牌經(jīng)理需要具備數(shù)據(jù)分析師和分析工具的計算能力，才能從數(shù)據(jù)中得到更大的價值。決定和定義品牌管理如何與數(shù)據(jù)管理進行合作需要決策權(quán)去決定。
在一家我以前工作的公司，大數(shù)據(jù)爆炸完全定義了決策權(quán)和RACI討論。企業(yè)傳統(tǒng)上在新產(chǎn)品上集中精力進行設(shè)計和發(fā)展。但是在手機APP興起以后，企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)先事項已經(jīng)轉(zhuǎn)變，從創(chuàng)造出更好地產(chǎn)品，到促進用戶有更好體驗。這種轉(zhuǎn)變改變了RACI決策權(quán)模板。比起產(chǎn)品，UX的問責(zé)制要求不同的數(shù)據(jù)和分析；UX的一個重點是需要去咨詢和通知不同的個人和團隊。本質(zhì)上，由用戶體驗驅(qū)動的數(shù)據(jù)和分析再次平衡了靈活性和包容性之間的決策權(quán)關(guān)系。
企業(yè)囊括UX決策權(quán)所涉及到的員工，過程和技術(shù)以及驗證以后令人震驚的結(jié)果。通過所有形式的社交媒體和用戶檢測，企業(yè)收獲了10倍以上的使用反饋，并且，企業(yè)在三個月內(nèi)發(fā)展出了一種更好地版本，而不是典型的一年時間框架，產(chǎn)品開發(fā)力度與以前一樣，產(chǎn)品發(fā)展成本卻只有平時的一半。
隨著數(shù)據(jù)越來越變頻繁的驅(qū)使企業(yè)決策，頂級的管理者需要確保決策權(quán)也是由數(shù)據(jù)驅(qū)使的。這就是解釋了為什么這么多企業(yè)已經(jīng)把數(shù)據(jù)治理變成戰(zhàn)略和企業(yè)優(yōu)先事項。代替?zhèn)鹘y(tǒng)上為IT系統(tǒng)管理創(chuàng)造更大的責(zé)任的IT治理，數(shù)據(jù)管理識別出數(shù)據(jù)是管理的關(guān)鍵資產(chǎn)。
數(shù)據(jù)如何共享（廣泛包容性）？而且企業(yè)如何有效的利用數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)管理問題的答案可以在數(shù)據(jù)驅(qū)動決策權(quán)的創(chuàng)新應(yīng)用中找到。數(shù)據(jù)管理的未來依賴于決策權(quán)的未來，決策權(quán)的未來依賴于數(shù)據(jù)管理的未來。
Michael Schrage，麻省理工斯隆商學(xué)院的教學(xué)商務(wù)中心的一個調(diào)查研究員，是Serious Play (HBR Press), Who Do You Want Your Customers to Become? (HBR Press) and The Innovator’s Hypothesis (MIT Press)這本書的作者。
作者|Michael Schrage
編譯|小蜜蜂@小蝸牛
轉(zhuǎn)自|譯言
源自|hbr.org
京公網(wǎng)安備 11010502049343號