愛康國賓創(chuàng)始人張黎剛

#要上市就上創(chuàng)業(yè)家#《創(chuàng)業(yè)家》作為報道新一代創(chuàng)業(yè)家的主流財經商業(yè)雜志，以其“價值發(fā)現(xiàn)”的特點，2013年，先后深度報道了去哪兒、58同城等新上市公司，形成了“要上市就上創(chuàng)業(yè)家”的口碑。今晚，愛康國賓會在納斯達克上市！中國健康體檢第一股將誕生！在這當口，創(chuàng)始人張黎剛是怎么回顧自己創(chuàng)業(yè)十年？怎么暢想愛康國賓的未來？愛康國賓會否成為醫(yī)療健康行業(yè)的攜程？

口述：張黎剛(愛康國賓創(chuàng)始人)

沒有搜狐，就沒有我后來在中國的一切；在藝龍，我是互聯(lián)網行業(yè)的跟隨者，不是變革者；在醫(yī)療健康行業(yè)里，愛康國賓有機會成為變革者。

找到商業(yè)模式

這十年，我遇到的最大困難就是：怎樣把握好市場，找到商業(yè)模式。

2004年，愛康剛創(chuàng)辦時，摸路子賣會員卡，做B2C。但公司沒有品牌，賣不動卡，一年下來，幾十號人只做了100萬生意，根本養(yǎng)不活公司。一年以后，逐漸轉型，從B2C轉向B2B，由賣給消費者轉向賣給團隊、企業(yè)，這是一個最大的突破口。突破這一點后，業(yè)務一下上來了，第二年就到了1000萬。再后來，愛康碰到的問題是沒地方落單，這就需要實體，愛康跨出了這一步，走到了實體。這三步路走完后，公司就沒有發(fā)展障礙了。

從鼠標公司(愛康網)，變成鼠標加水泥的公司(愛康國賓)，這是一個質的變化。如果走不出這條路，愛康今天可能還是家收入只有幾千萬元的公司。但并購國賓這樣傳統(tǒng)的醫(yī)療機構，將重心轉到現(xiàn)場醫(yī)療實體經營上，對于一家互聯(lián)網公司來說，意味著離互聯(lián)網就遠了。

我是互聯(lián)網出身，有互聯(lián)網情結。愛康起初是家互聯(lián)網公司，但我進入后發(fā)現(xiàn)，它與主流的互聯(lián)網行業(yè)不一樣。那些大互聯(lián)網公司，動不動就是上千臺服務器，而我們一開始只要幾臺服務器，網絡服務客戶數(shù)量有限。這與傳統(tǒng)理解的互聯(lián)網公司大流量有很大差距。起初愛康還想做平臺公司，但那時私營醫(yī)療機構在中國寥寥無幾，很小眾，非主流，醫(yī)療服務主體幾乎都是壟斷性的公立醫(yī)院，這種情況下，做平臺公司就是死路一條。

所以，創(chuàng)業(yè)要學會妥協(xié)，雖然我做人的原則、公司的價值觀從不會妥協(xié)，但在商業(yè)模式上，可以向市場妥協(xié)。

藝龍于我就是個教訓。一開始藝龍學的是美國的City search，做城市生活。后來我提出收購一家與我們有業(yè)務合作的旅行訂房公司，因為做城市要吸引客戶，旅游業(yè)務可以轉化為電子商務。這個并購策略是對的，錯誤在于，收購之后沒有把重心放到那塊，而是繼續(xù)賣網絡廣告，把流量作為重點。當時，訂房業(yè)務還在增長，廣告卻賣不動，流量也上不去，養(yǎng)活不了公司。(當時)負責營銷的副總裁黃飛燕認為，整個公司應該把重心轉到旅游業(yè)上。我犯了個錯誤，拘(泥)于模式，認為訂房公司是打電話訂房，不是互聯(lián)網，而我當時要做互聯(lián)網模式，所以我沒有把重點放在訂房上，也沒派出得力的高管管理這項業(yè)務。如果那時，藝龍就把所有的精力放在旅游上，很有可能做得比攜程大。其實，到今天為止，藝龍、攜程最大的定單量并不是來自網絡，而是來自電話。

我在藝龍犯的錯誤，到了愛康沒有犯第二次。創(chuàng)業(yè)兩年后就轉型，后來這幾年，就是把它進一步做大。我從完全不懂線下實體醫(yī)療，慢慢轉向連鎖經營。

從體檢到大數(shù)據(jù)

2006年，在進入醫(yī)療領域的時候，我曾問自己愛康到底要做什么。去跟醫(yī)院正面競爭，還是做一款有很大市場需求，但非醫(yī)院重點核心的業(yè)務？算下來只有兩項：一是體檢，一是家庭醫(yī)生、私人門診。2006年時，我們選擇了體檢，把體檢先發(fā)展起來。

現(xiàn)在，愛康國賓擁有45家線下體檢機構，2013年為近200萬人提供了體檢服務，其中90%來自企業(yè)，10%來自個人。對于愛康國賓來說，現(xiàn)在最大的問題是，如何能為這個群體提供多元化的服務，而不止于單一的體檢需求？

比如愛康國賓的客戶里，多少人是近視眼，可能需要做激光治療；多少人有牙科問題，可能需要牙科配套服務；多少人體重過重，可能需要體重管理服務？在我看來，醫(yī)療大數(shù)據(jù)的核心，就是圍繞客戶的健康數(shù)據(jù)來提供一系列滿足他需求的醫(yī)療健康服務，愛康國賓在朝這個方向走。當一家私營醫(yī)療機構，每年提供幾百萬人次服務的時候，針對這些大數(shù)據(jù)做挖掘，未來提供更多更便利的服務就成為可能。如果問我過去有什么不足，我覺得還需要進一步開放的心態(tài)，不管是用人，還是做事。 比如一家APP公司，去跟公立醫(yī)院談，基本沒戲；但來跟我們談，很有可能提供這個接口。也只有像我們這樣的民營醫(yī)療機構，才會懂得如何在保護客戶隱私的情況下，做好大數(shù)據(jù)挖掘。

現(xiàn)在的愛康國賓，是一家?guī)в谢ヂ?lián)網血統(tǒng)的醫(yī)療服務公司，還不能說擁有互聯(lián)網基因。做互聯(lián)網的人喜歡每年成倍增長，到了醫(yī)療行業(yè)后，你會發(fā)現(xiàn)每年增長40%，就已經是非常不錯了。這種情況下，有很大的心理反差。愛康每天問的問題就是，有沒有可能找到一個模式與服務體系，能夠讓一家傳統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)，像互聯(lián)網公司一樣成倍增長？如果愛康國賓能找到這種模式，那就能夠重新?lián)肀Щヂ?lián)網，成為一家真正的互聯(lián)網屬性的醫(yī)療服務公司。

如果在大數(shù)據(jù)下，開發(fā)挖掘出更多與健康相關的需求，就有可能成就這個夢想，成為一家有互聯(lián)網基因的公司。在大數(shù)據(jù)時代，愛康也可能實現(xiàn)成倍增長。

復歸平臺夢

我最近經常想到的事情就是，愛康國賓進一步做大的機會到了。愛康國賓最早**康網，想做平臺公司，后來由于自然環(huán)境，變成以醫(yī)療健康服務為主的公司，現(xiàn)在愛康有機會重新成為一家平臺公司。

以前嘗試過的模式，當時沒成功，不表明今天不適用。互聯(lián)網史上，早年除了e龍(藝龍)，還有幾家叫“e”的公司，e唐、e國。這幾家當中，唯一活下來的就是e龍，活下來是因需而變。如果e國、還有8848等公司，也能因需而變，先生存下來，那很可能他們就是今天的阿里巴巴(滾動資訊)和京東(滾動資訊)商城。所以創(chuàng)業(yè)要先活下來。2000年時，短信業(yè)務曾救了一些互聯(lián)網公司，SP業(yè)務又救了一些互聯(lián)網公司。救活之后，這些公司得以發(fā)展壯大。也可以做這樣的類比理解，體檢業(yè)務救了愛康。

通過體檢，愛康國賓撕開了一個很大的切入口。另外，我們也看到在口腔、眼科等一些專科領域，民營醫(yī)療服務正在崛起，并且已有一定的品牌認知。這樣，做平臺公司就有了可能。

另一個機會是無線醫(yī)療時代的到來。前幾年，做醫(yī)療信息化的公司，都是對接醫(yī)院。對接醫(yī)院很難把這個商業(yè)模式做起來，在中國挖醫(yī)院的資源賺錢比登天還難。這幾年隨著智能手機的普及，為無線醫(yī)療提供了可能性，智能手機它可以跟蹤人，各種圍繞人的應用正在開發(fā)，雖然它不會像游戲那么普及，但是得到認可的好應用，多多少少會有人來付費。

愛康國賓很大一塊來自于互聯(lián)網，它是一家抱著以互聯(lián)網的手段來推動傳統(tǒng)模式變革的公司，所以我有一種使命感。公司和行業(yè)的成長，也給了我信心，我覺得愛康有機會成為一家偉大的公司。

1998年，我放棄哈佛來到搜狐，這在今天可能不算什么，但在1998年，有良好背景的人放棄美國回到中國，寥寥無幾。當初走這步，我覺得是正確的，沒有搜狐，可能就沒有我后來在中國的一切。2004年，我進入這個醫(yī)療健康行業(yè)，這些年里，我找到了更多自信。在藝龍的時候，我是互聯(lián)網行業(yè)的跟隨者，不是變革者。在醫(yī)療健康行業(yè)里，愛康國賓有機會成為變革者。