在軟件定義網絡、云計算、SaaS及計算機網絡幾個相關領域中，Matthew Palmer擁有20年以上的工作經驗。Matthew現為Wiretap Ventures風投合伙人，負責為云服務供應商及軟件定義網絡公司提供管理、市場及產品咨詢服務。同時，Matthew還是Pareto Networks的聯合創始人兼CEO，當下該公司已被Aerohive Networks收購。 近日，Matthew在SDN Central上發表了對開源之于SDN的看法，他認為，對于SDN來說，開源是最大的風險。以下為譯文：
在向大型企業、服務提供商、網絡提供商和軟件開發者就他們的SDN計劃提供咨詢服務時，我們經常被問到是采用開源商業模式還是加入到某一開源的SDN生態系統中去。“正確”答案取決于很多因素，且因公司情況而異，這些因素有：機構的近期及長期目標、市場地位，以及從長遠來看，SDN的戰略和市場意義究竟孰輕孰重。
我們強調的是，在決定是不是為某一開源解決方案投資前——本著為客戶和合作伙伴創造價值的立場出發，弄清楚可替代方案的可行性以及該方案的優缺點很重要。
為客戶創造價值
客戶價值創造是指在生態系統中為終端用戶創造價值;比如提供新功能或者為現有的流程或系統接入開源技術。
一個項目要能為客戶創造價值，往往需要具備以下特點：a) 開源項目管理上要穩定、透明;穩定的生態系統;b) 功能符合預期; c) 整合到現有的IT環境中;d) 提供解決方案(例如當用戶糾結不知所措的時候);e) 廣闊的開發者社區(以避免缺乏開發力量，針對特定的需求，能夠找到對口的開發人員)。
為合作伙伴創造價值
合作伙伴價值創造是指在生態系統中為某一特定的生態系統的支持者創造價值，比如為開源項目增加功能或者插件。
一個項目要能為合作伙伴創造價值，往往需要具備以下特點：a) 開源項目管理上要穩定、透明;穩定的生態系統;b) 充足的勢頭以吸引新用戶/客戶采用合作伙伴的解決方案; c) 廣闊的開發者社區(比如有大量的開發者供雇傭);d) 對開發者而言，開源軟件能夠降低他們開發軟件的工作量;e) 開源項目不會與希望使用該開源軟件的合作伙伴產生競爭關系。
三種開源生態系統
在開源力量驅動的生態系統里，你得首先要理解開源生態系統的結構，才能搞清楚如何創造客戶價值，又是怎樣才能為合作伙伴創造價值。簡單歸納下，主要的開源生態系統有以下三類：
松散型項目和由組織機構管理的項目
通常來講，最具影響力的開源項目常由某組織負責，但是一開始的時候往往呈現為松散型項目。隨著開發者社區的成長壯大，開源項目的客戶價值逐漸清晰起來，合作伙伴的參與規則(開源軟件各部件能否拿來賣錢)日趨健全，松散型項目常會演變為組織機構管理型。組織機構管理的開源項目有個特色，它們能夠支持一些生存在同一生態系統的靠創業資本存活的企業。
由廠商控制的項目
若一個廠商直接(員工參與)或間接(招募合同工、教授推薦學生參與、很大程度上依靠廠商提供資金支持的半自治組織)對某一開源項目的貢獻率在50%以上的話，這樣的項目被稱為由廠商控制的項目。該廠商通常是商業公司。此外，主導開源項目的廠商——需要尋找商業模式——形式可能有以下幾種: a) 支持服務(像Red Hat對Linux提供的支持);b)向用戶兜售開源軟件的商業版(比如帶Floodlight Controller功能的Big Switch);c) 在開源軟件的基礎上開發新的應用(帶防火墻并為Floodlight增加CircuitPusher的Big Switch)。
廠商控制的開源生態系統很少能轉變為組織機構管理型的，原因在于，廠商限制了開發社區的多樣性，減少了開發者在該社區外錘煉其他技能的機會。 對于SDN社區，這意味著什么呢?
當前SDN開源社區主要由廠商控制
如果我們來看看當下最為流行的SDN開源項目，我們將會發現它們大都由廠商控制：
Floodlight：Big Switch
Indigo：Big Switch
LINC：InfoBlox
Open vSwitch： Nicira (現在屬于VMware公司的)(請見我們關于Open vSwitch的介紹)
Trema：NEC
例如——即使OpenFlow由開放網絡基金會(ONF)驅動——然而如今ONF不再開發或維護任何軟件——這就使得ONF不得不依賴于廠商控制的開源項目。
SDN 開源：商業化道路上的潛在危險
對那些躍躍欲試的SDN創業公司、網絡或虛擬化廠商、程序員甚至是客戶而言，將由廠商支配的開源項目抬高到戰略高度并進行投資無疑是一種冒險行為，原因在于：
1. 參與規則是由廠商一方設定的，在用戶不知情下，廠商可隨意更改。
2. 生態系統中某一不太友好的公司收購了開源項目的主導廠商將使得整個生態系統面臨著商業化的風險(比如Oracle從Sun手中獲得MySQL、Java，VMware從Nicira手中獲得SDN 的Open vSwitch)。收購后，這些公司就可以“為所欲為”：他們可以在未來版本中修改許可證條例，以消極接受來自第三方的新功能或新標準。
3. 商業模式總是對處于支配地位的廠商有利——從定義來看，廠商控制的開源項目使得處于支配地位的廠商從生態系統中能得到最多好處。他們還有能力修改對他們不利的規則，從而嚴重影響到生態系統中其他成員的利益。支持由其他廠商控制的開源項目的公司融資有難度，這就是其中一個原因——一個公司若依賴于在早期就可能成為自己對手的公司，風投還敢投資嗎?廠商常用的“伎倆”就是一旦第三方開發的應用吸引了大量用戶之后，他們就可以鼓勵開發者只為自己的項目開發應用。
該風險對客戶(被比常見的商業許可證更苛刻的規則所綁架)和合作伙伴(被排擠在外，預期收入不明朗)同樣存在。可是，如果該應用有很多替代品，客戶面臨的風險就會降低。舉例來講，SNORT由SourceFire主導開發的，但是SNORT有很多替代產品，比如生態系統相對較小的IDS。
廠商支配的開源項目對合作伙伴的風險更大——特別是決策環節不透明;缺乏外部社區支持和當前項目的主導者可能被會你的競爭對手收購。不要忘記MySQL被Oracle攬到麾下這個事實。
SDN最大的風險：Floodlight 和 Indigo 廣闊的客戶基礎和合作伙伴
為了證明上面提到的幾點，我們拿Floodlight 和Indigo舉例(你可以把下面的推理用到任何由廠商控制的開源項目上)。現在我們知道Foodlight和Indigo用戶基礎好、合作伙伴多，如果我在Cisco開發團隊里并且了解到：a) Foodlight和Indigo 開源項目由Big Switch主導;b) 該項目聚集了這個領域最為出色的開發者;c) 力圖說服Cisco的競爭對手使用Floodlight 和Indigo 作為SDN策略;d) 代碼與ONF所依賴的OpenFlow的參考實現走得很近——我可以輕易地以10億美元的費用從John Chambers手里收購Big Switch，使它成為onePK的一部分。我這樣做很可能就會扼殺掉OpenFlow以及其他任何新興的SDN標準——將Cisco安裝平臺和渠道與由Floodlight控制的平臺可編程方法結合，Cisco就能在一夜之間贏得SDN的大半壁江山。
這也就是為什么廠商控制的開源項目對客戶和合作伙伴來說可能會帶來災難。你煞費苦心助其成長的那家酷斃了的公司一旦被你的客戶或對手收購，紅利將不復存在，要么是你被廠商束縛，要么就成為懸在你頭上的達摩斯之劍。
結論
我們在SDN市場上面對的問題是非常微妙的——隨著在SDN項目中使用越來越多的由廠商控制的開源項目，這將給該生態圈的用戶帶來更大的風險，也就是說幫助SDN邁出第一步的開源軟件有可能匯成消滅市場機會的一股暗流。
如果你是客戶，又恰好遇到一個這樣頗費些謀略才能解決的問題——使用由廠商提供的開源軟件是個明智的選擇，它能幫你迅速地開始，你可以盡情地實驗。如果你的問題牽扯到你的商業決策 ——那就請你留心其他方案，比如那些由眾多自由開發者參與的項目 ——同時你也得考慮避免將廠商納入到你的供應鏈商業模型中，從而還需要為他們支付使用費用。
如果你是某一由廠商控制的開源項目的合作伙伴，謹慎地與廠商搞好關系。如果客戶需要你提供授權，權宜之計是先讓合作伙伴提供解決方案，同時加緊購買授權或開發你自己的軟件。你得清楚如果開源項目很成功——你的對手很可能會吞并你所依賴的開源生態系統。
如果你是ONF，請提早創建OpenFlow的參考實現，亡羊補牢，為時未晚——請參考我們關于LibOF的一些想法。
如果你是Cisco，你還沒有關注Big Switch，我會感到驚訝的。如果你是Cisco或VMware之外的一家大網絡或虛擬化廠商，市場還是一片藍海，到處都是機遇，請提早關注多種替代方案。
最后，如何參與由廠商控制的開源項目以及參與到什么層次，可能不是輕易就能確定的。一條路不能走到底。今天適合你的，可能明天就不行了。對你的競爭者也是同樣的道理。不論何時，都請記住要為客戶創造價值，如果你選擇參與由廠商控制的開源項目，也請你準備好備用方案。
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