八年前，決定挑選葉成輝出任EMC（美國易安信）大中華區(qū)總裁，恐怕是EMC聯(lián)邦主席、CEO喬圖斯（Joe　Tucci）在中國所做的最成功的“冒險”。那年，葉成輝不過37歲。

臨危受命之前，葉成輝用15年時間成為IBM亞太區(qū)副總裁兼存儲系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理，是當(dāng)時最年輕的IBM全球副總裁。而在他之前，EMC中國區(qū)負(fù)責(zé)人十年內(nèi)連續(xù)更替了五次。

過去八年，作為EMC任期最長的大中華區(qū)總裁，葉成輝和他的團(tuán)隊獲得了中國區(qū)市場收入年復(fù)合增長率24%的成績，其中，2014年中國市場整體高端存儲設(shè)備業(yè)務(wù)下滑5%，EMC依然維持正增長。EMC聯(lián)邦主席兼CEO喬圖斯在最近一次訪華行中，為中國團(tuán)隊留下了三個字的評語：You　Define　Great（你們定義了優(yōu)秀）。

EMC中國破冰

毫無疑問，放眼整個IT業(yè)，數(shù)據(jù)存儲與管理技術(shù)都算得上一門“古老”的技藝。大型機(jī)與客戶端時代的數(shù)據(jù)存儲架構(gòu)、數(shù)據(jù)保護(hù)與高可用組合作為皇冠上的“明珠”，一直是企業(yè)爭奪的焦點。

但技術(shù)進(jìn)步的力量似乎并不利于EMC這樣的老牌硬件廠商。摩爾定律使得獲得計算能力的成本逐年下降，大部分價值似乎都落到了技術(shù)行業(yè)的客戶手中，而非供應(yīng)商。

很長一段時間內(nèi)，保護(hù)利潤率的傳統(tǒng)方式都是利用專利技術(shù)來鎖定客戶。對于EMC這樣的硬件巨頭，在中國保護(hù)利潤率和追求市場份額并不容易兼顧——當(dāng)本土如華為這樣的競爭對手崛起，價格不再是客戶考慮的優(yōu)先因素，如何將最新技術(shù)引入市場？怎樣的銷售模式及業(yè)務(wù)布局可以被證明有效？都需要重新定義。

修復(fù)“問題企業(yè)”是中國業(yè)務(wù)操盤手的艱巨工作，不可避免地會涉及艱難的抉擇。葉成輝深諳各種激勵之道，也明白“業(yè)績”有多種表現(xiàn)形式。沒有哪家企業(yè)可以僅僅通過解雇員工、采用樂觀的會計政策和并購來實現(xiàn)繁榮。

2006年上任后，葉成輝著手重構(gòu)EMC中國業(yè)務(wù)銷售部門。采用了少見的“雙軌制”，讓區(qū)域和行業(yè)的銷售共同接單，消解了之前EMC中國4個行業(yè)和4個區(qū)域之間各自為政，因為打單而經(jīng)常“暗戰(zhàn)”的弊病。頻繁的辭職和人士更替開始告一段落。

葉成輝的EMC中國策略證明，對團(tuán)隊的重新塑造不需要大量裁員，只需放棄一些現(xiàn)有的“惡習(xí)”即可。但是，可持續(xù)的業(yè)績增長，并不能僅僅依靠員工的忠誠。在EMC內(nèi)部實現(xiàn)利益平衡和共享之后，葉成輝打通了EMC中國軟、硬件產(chǎn)品部門和渠道體系之間的限制，將單純銷售產(chǎn)品，升級到整體出售軟硬件解決方案。這種銷售模式，在當(dāng)時的跨國公司在華業(yè)務(wù)中，領(lǐng)先了好幾年。

業(yè)務(wù)松綁之后，EMC則以進(jìn)取與兇悍的市場風(fēng)格見長，渠道跟著業(yè)務(wù)水漲船高，幾年下來，EMC的合伙伙伴從500多家擴(kuò)張到近5000家。

就更適應(yīng)中國市場的管理和銷售模式而言，EMC中國的業(yè)務(wù)模式展示了目前中國市場跨國企業(yè)需要的生存“技能”——“首先最重要的是要了解總部策略是什么，其次關(guān)注中國的環(huán)境和經(jīng)濟(jì)因素，然后結(jié)合中國客戶未來三年的需求，再把它們?nèi)诤掀饋怼?rdquo;葉成輝說。

而這不能通過EMC獨善其身來完成。2011年，EMC與中國電子合作，推出新型存儲品牌。在不斷重新定義中國市場的發(fā)展節(jié)拍和業(yè)務(wù)模式中，葉成輝逐漸明白，用開放的心態(tài)，選擇與本地化程度更高的企業(yè)合作，獲得中國政府及合作伙伴的信任，也是未來中國市場商業(yè)風(fēng)向的一部分。

“有一點非常明確，我們既要跟著政府支持的方向發(fā)展，也要把EMC國產(chǎn)化、本地化、自有品牌化。”葉成輝說。

我找了楊元慶九個月

如果不是三年前葉成輝“突發(fā)奇想”去找聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO楊元慶談合作，EMC在中國進(jìn)入高速增長期的進(jìn)程可能還會拖后幾年。

說起這個故事，葉成輝坦言很“辛苦”。他第一次去找楊元慶，沒有見到，又通過楊的秘書，前后找了九個月。“當(dāng)時我的想法很簡單，我覺得聯(lián)想早晚會變成一個國際化的企業(yè)，我很看重這一點。”

葉成輝并沒有預(yù)見到聯(lián)想會在之后的一年內(nèi)買下IBM的X86服務(wù)器業(yè)務(wù)，但他確信“聯(lián)想肯定會越來越成功，這成功之中也需要EMC這樣的公司提供幫助。”他說，“我的位置剛好可以幫助EMC總部與楊元慶對話，不僅解決中國的問題，也幫助EMC全球應(yīng)對難題。”（EMC與合作伙伴戴爾的伙伴關(guān)系正在松散）。

當(dāng)時，聯(lián)想還沒有收購IBM的X86服務(wù)器業(yè)務(wù)，日子過得并不輕松。而對EMC而言，保護(hù)利潤率和追求市場份額并不容易同時兼顧。而EMC也需要彌補(bǔ)其產(chǎn)品面過窄的缺陷。聯(lián)想的加入，會讓問題變得容易。

不過，談到在存儲領(lǐng)域的合作，楊元慶的第一個想法是“我能不能買”。但之后雙方通過很多研究分析得出結(jié)論——聯(lián)想當(dāng)然可以“買”存儲業(yè)務(wù)，但買完以后投入研發(fā)與融合的成本很高。而跟EMC合作，依靠EMC在存儲領(lǐng)域的龍頭地位，開發(fā)下一代X86服務(wù)器，應(yīng)該是最好的方式。

對于這兩家公司來說，服務(wù)器和存儲業(yè)務(wù)是其保持領(lǐng)先地位，超前于在PC行業(yè)領(lǐng)先的亞洲競爭對手的一種方式，但雙方僅沿用過去的OEM模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。2012年8月，聯(lián)想宣布與EMC合作，這是聯(lián)想在快速增長的服務(wù)器和存儲市場邁出的第一步。這一年，EMC與戴爾(Dell)分道揚(yáng)鑣，終止了長達(dá)十年的聯(lián)合品牌與轉(zhuǎn)售合作，轉(zhuǎn)為競爭關(guān)系。

2013年，聯(lián)想與EMC成立合資公司LenovoEMC（聯(lián)想占51%的股權(quán)，EMC占49%），EMC部分存儲團(tuán)隊、海外銷售團(tuán)隊以及后端制造能力與聯(lián)想整合，與其共同開展自有品牌存儲開發(fā)。

楊元慶談及合作時表示：“對于聯(lián)想來說，EMC幫助聯(lián)想以很高的起點進(jìn)入存儲領(lǐng)域，從而提高了聯(lián)想企業(yè)級市場的競爭力。”

過去的近三十年，跨國企業(yè)在中國有一套成熟的模式，但這一次EMC卻豎立了新的標(biāo)桿。其中最值得關(guān)注的是EMC對技術(shù)開放的容忍度——很多仍在向總部尋求更多授權(quán)的跨國公司高管相信，這種低風(fēng)險、高收益的合作“需要無與倫比的創(chuàng)造力”。

此次交易讓EMC穩(wěn)穩(wěn)地抓住了快速增長的中國市場，還令人們對EMC在中國的外企形象產(chǎn)生了細(xì)微變化，以這樣的思路，EMC隨后加速完成了與神州數(shù)碼、長虹佳華的合作。“這不僅需要時間，也需要勇氣。”葉成輝戲謔地說，“沒有哪家跨國公司對其中國業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人如此放權(quán)。”

“退而求其次”的2.5平臺

2014年，在整體市場趨緩的環(huán)境中，EMC在主要行業(yè)市場經(jīng)受住了考驗。其中，金融、政府行業(yè)繼續(xù)正增長，商業(yè)市場實現(xiàn)兩位數(shù)增長。回顧過去兩年“去IOE”和“國產(chǎn)化”的呼聲中EMC中國的成績，葉成輝認(rèn)為，“戰(zhàn)略”必須與時代合拍。

幾乎沒有人懷疑，通過與中國市場深度合作快速占領(lǐng)市場先機(jī)，可以形成有利于EMC的競爭環(huán)境。但和所有行業(yè)一樣，競爭者追趕的速度始終在加快。葉成輝對此心知肚明。EMC的競爭對手同樣清楚這一點。

從今年開始，葉成輝對業(yè)務(wù)團(tuán)隊進(jìn)行了重新布局，重點放在推進(jìn)關(guān)鍵技術(shù)和核心行業(yè)讓有豐富經(jīng)驗的電信行業(yè)負(fù)責(zé)人將坐鎮(zhèn)山東和東北，那里將是預(yù)期中的增長來源。其他重要的行業(yè)和渠道調(diào)整他秘而不宣。“我還要靠它們領(lǐng)先對手一段時間。”他說。

這位伯克利的高材生，曾經(jīng)的IBM“銷售奇才”認(rèn)為，按照幾十年來摩爾定律的規(guī)則衡量，技術(shù)更替的周期將不斷縮減。如果留下足夠的時間讓競爭對手學(xué)習(xí)，那么EMC將很快被趕超。

所以“用技術(shù)進(jìn)行自我顛覆”是成功的最好方式。如今EMC正通過“聯(lián)邦業(yè)務(wù)模式”幫助客戶構(gòu)建私有云或混合云。在過去幾年，EMC對追逐和并購先進(jìn)技術(shù)的熱情很高漲。而在中國，云計算業(yè)務(wù)的廣泛運(yùn)用正在醞釀。在此之前，可以在中國成功讓這些項目落地的跨國企業(yè)寥寥無幾，但市場需求正與日俱增。

但作為EMC全球高級副總裁、大中華區(qū)總裁的葉成輝甚至拒絕了總部在中國召開“云計算大會”的提議，理由是“應(yīng)該先把事情做好”。他說，“考慮中國客戶未來的需求，并不意味著不看眼前。”

市場分析機(jī)構(gòu)IDC2012年中期提出的“第三平臺”概念表明，建立在移動設(shè)備、云服務(wù)、社交網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)之上的平臺將是未來的趨勢，與之相對應(yīng)的是20世紀(jì)50年代開始并一直持續(xù)到現(xiàn)在的以大型機(jī)為代表的“第一平臺”和之后由PC和服務(wù)器主導(dǎo)的“第二平臺”。

EMC認(rèn)可第三平臺的發(fā)展趨勢，但認(rèn)為在“第三平臺”與“第二平臺”之間還有一個“2.5平臺”——一種經(jīng)過改進(jìn)和更新的“過渡性平臺”。在客戶有能力完全遷移到以移動互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的第三代平臺之前，2.5平臺將一直是EMC業(yè)務(wù)推廣的常態(tài)。

在葉成輝看來，新的技術(shù)不僅僅是隨著云、大數(shù)據(jù)、移動和社交的商業(yè)化圖景催生的全新的應(yīng)用和服務(wù)形態(tài)，“退而求其次”也是支撐銷售和渠道向市場推進(jìn)的“注腳”，失去技術(shù)推進(jìn)的市場會變得無足輕重。

葉成輝為此設(shè)計了更靈活的銷售模式和激勵機(jī)制，以推動新型技術(shù)和產(chǎn)品組合。從今年開始，EMC的銷售團(tuán)隊將面對不同以往的考核模式，并不是銷售額越多得到的認(rèn)可和獎勵越多，相反，如果新產(chǎn)品和技術(shù)在銷售中不能占到相當(dāng)比例，銷售團(tuán)隊將面臨質(zhì)詢。了解葉成輝的人表示，他在必要的時候可能非常嚴(yán)厲。EMC中國高官團(tuán)隊中的一位稱：“他有種不讓人們逃脫責(zé)任的能力。”

如今，EMC大中華區(qū)的各個行業(yè)和區(qū)域部門都在努力解讀對此類銷售體系變化的看法，他們確信他們?nèi)サ姆较驎oEMC乃至整個市場帶來益處。但他們必須先明白，獲得成功需要通過更豐富的途徑，技術(shù)領(lǐng)先只是副產(chǎn)品。

正如葉成輝清醒意識到的，“技術(shù)的價值是解決問題，但何時解決問題解決哪些問題，要由市場的成熟度說了算，而非技術(shù)本身。”