住房和城鄉建設部于2010年頒布的《施工總承包企業特級資質標準實施辦法》專門對信息化提出了 一些考評要求，引發了建筑施工企業信息化建設的一段高潮。有些企業在特級資質評定結束后，就將信息化建設擱置下來。而天津市建工集團（控股）有限公司（簡 稱天津建工集團）卻以此為契機進一步將集團管控信息化建設推向高潮。
不僅滿足資質要求
天津建工集團是資產與生產混合經營的資金、技術和管理密集的國有大型控股集團，主要有全資、控股企業11家，擁有特級資質、一級資質的施工總承包企業5家，一級裝飾公司、房地產開發公司和投資公司、物資公司、甲級監理公司各1家。
天津建工集團總經濟師、高級會計師賈啟祥告訴記者，天津建工集團很早以前就陸續應用一些 管理軟件來輔助管理。到了2008年，天津建工集團希望通過實施集團財務集中管控系統來進一步提升集團管控水平，實現財務核算電算向財務集團管控信息化的 跨越式轉變，從此啟動了集團統一、全面的信息化建設征程。
賈啟祥告訴記者，天津建工集團之所以在2010年提出這一規劃，主要是由兩方面因素共同 影響的結果。其一，天津建工希望通過集約化管理來強化集團對下屬企業的管控能力，這必須依靠信息化手段作為支撐。天津建工集團希望通過實施信息化再造企業 管理的流程，提高企業標準化管理水平，做到數據和信息共享，提高管理效率。其二，滿足天津建工集團走出去的需求。賈啟祥坦言，盡管最近幾年房地產產業利潤 豐厚，而建筑施工企業的利潤率卻越來越不盡如人意，因此很多建筑施工企業都希望通過承接外埠訂單來尋求新的利潤增長點。如果沒有有效的IT系統作為支撐， 建筑施工企業很難快速核算項目成本，在投標時給出的報價甚至可能低于成本，中標卻反而給企業帶來經濟損失。
到了2010年，滿足施工總承包企業特級資質要求等外部因素成為天津進一步推動信息化建 設的關鍵因素。天津建工集團旗下的總承包公司是施工總承包企業特級資質的申請企業之一。毫無疑問，天津建工集團在信息化建設方面必須滿足《施工總承包企業 特級資質標準實施辦法》所提出的綜合項目管理系統等對信息化的要求。
把實施團隊選擇做在前面
俗話說“三歲看老”。信息化項目也一樣，項目起始階段的表現，可能預測到未來項目的成敗。信息化起始階段最關鍵的動作就是選型。天津建工集團在集團管控平臺的選型方面考慮得非常周全，在選擇軟件平臺時就將對未來實施成敗影響較大的實施團隊考慮進去。
賈啟祥告訴記者，天津建工集團將國內排名靠前的幾個管理軟件供應商作為選型對象，從以下四個方面來對供應商進行考評：平臺技術的先進性、已有用戶的滿意度情況、實施團隊水平，以及平臺對管理水平的要求。
在考察用戶滿意度時，為了保證用戶的滿意度反饋結果不受供應商的影響，天津建工集團的項目組在沒有相應供應商在場的情況下與他們的應用者密切交流，以真實了解用戶的滿意度情況。
在管理軟件實施過程中，到底是企業管理適應軟件，還是軟件適應企業管理，一直備受業界爭議。“我們在這方面的工作剛起步，軟件先適應用戶方的需求，推廣起來會容易一些。”關于這一點，賈啟祥告訴記者，“所以我們在選擇軟件產品時，不能完全要求企業管理去適應軟件產品。”
選型時就關注實施團隊的情況，特別是團隊的穩定性，是天津建工集團選型的一大特色。賈啟 祥認為，實施團隊的穩定性對項目的成敗會產生很大的影響，因此他們非常關注這一點。他們通過調查發現，很多知名管理軟件供應商的產品雖然不錯，但是他們的 實施團隊人員流動性非常大，而他們希望與供應商達成長期的合作。“這和單個項目的合作是不一樣的。”賈啟祥說。
經過以上多方面的考察，天津建工集團選擇了浪潮GS財務集中核算子系統、合同管理子系統、資產管理子系統和決策分析子系統。為滿足《施工總承包企業特級資質標準實施辦法》的要求，天津建工集團于2010年增加實施了綜合項目管理信息系統。
處理好三大問題
選型只是信息化項目的開始，接下來的實施工作更為復雜。盡管在選型時天津建工集團就非常重視供應實施團隊的實力，但是在實際的實施過程中，項目組還有諸多問題需要解決。
首先，解決信息化人才匱乏的問題。天津建工集團之所以在實施階段就非常關注供應商實施團 隊的情況，還有一個原因是因為天津建工集團本身缺乏信息化建設的專門機構和專業人才。為此，天津建工集團計劃在實踐中培養人才，從各部門調配既熟悉本專業 業務又具有一定計算機知識的人員作為系統維護員，很大程度上解決了人員的配置問題。同時，項目組還結合現有子系統對操作人員進行實施前、實施后的多次強化 培訓。
其次，克服流程梳理過程中遇到的各種障礙，將IT與管理結合起來。流程梳理可能觸動人 員、機構的調整，權利、利益的重新分配，觸及有些部門或人的利益，是大部分信息化項目都可能遇到的問題。天津建工集團解決這一問題的關鍵舉措，是力爭取得 集團主要領導的支持。在項目組的努力下，天津建工集團董事長就信息化建設做了批示，總經理在2010年集團中期工作會議上對以推進項目管理為重點的信息化 工作提出明確要求。
最后，處理好項目涉及面廣、耗時長、實施復雜的問題。天津建工集團的集團管控信息化項目 從2008年啟動以來，直到現在還在進行中。項目從基本的財務核算開始，到需要整合各模塊數據的商業智能，實施的模塊很多。為了保證項目的成功實施，天津 建工集團本著“先易后難”的原則，選擇管理基礎好的機構作為試點，企業需求迫切的項目先上，讓大家快速體驗信息化帶來的成效，以促進項目的進一步推進。
整體運營狀況一目了然
“以前我們在集團年終總結匯報上很少聽到信息化相關的東西，而2012年的年終總結會特地邀請我上臺來演講。”談到天津建工集團的集團管控信息化所取得的成就，賈啟祥用了這樣一個變化來說明。
毫無疑問，這一變化的背后，是天津建工集團的信息化建設已經取得了不可忽略的效果。賈啟祥介紹，天津建工集團信息化項目所帶來的成效，主要體現在以下幾個方面：
一是企業的標準化水平有了顯著提高，企業管理的規范化得到增強。隨著項目的實施，天津建工集團對業務流程進行了梳理，并將由此形成的標準化和規范化的流程固化到系統中。
二是大幅度強化了集團對所屬企業的管控。在項目的實施過程中，天津建工集團通過流程梳理，使得每個業務操作都有了特定的流程，并將流程固化到管控平臺中。這些使得相關人員通過流程控制來實現業務管控成為可能。
三是滿足了《施工總承包企業特級資質標準實施辦法》的要求。天津建工集團總承包公司已經成功通過資質認證，良好的信息化基礎無疑在其中發揮了重要的作用。
四是建立有效的預警機制，大大提高集團對風險的反應能力，有效提高風險防范意識。值得一 提的是，天津建工集團通過決策支持系統的應用，建立了“一站式”領導辦公廳，使得集團領導可以實時、全面地掌控全集團的項目進展情況、項目質量情況、市場 經營情況、人員負載情況、企業收支及贏利情況等。
天津建工集團持續做好信息化建設的幾個關鍵因素：
1.選型時產品與實施團隊并重
2.爭取集團領導的支持
3.在實踐中培養專業人才
4.堅持“先易后難”的原則
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