大規模SOA基礎設施建設的挑戰之一是，在持續的維護與新項目之間尋找到合適的平衡。盡管項目管理技術可幫助新的行動啟動，但進展往往卻步履蹣跚，因為組織未能考慮到現有IT基礎設施的責任。

項目組合管理（PPM）有望平衡現有基礎設施與新項目的需求。這能夠幫助組織擺脫承諾過多及兌現過低的周期影響。

Garnter的研究總監Jim Duggan說，他看到若干組織的業務端說他們不擅長項目，盡管項目還是按時按預算完成了。他們衡量成功的標準是何時創建出對客戶有用的東西。

“組織在討論敏捷項目時，對完成的定義并不是寫完代碼，而是客戶按照預期的方式使用它并獲得價值，”Duggan說：“這部分像部署后審核員之類的事情-看看商業案例是否有意義，我是否實現了我的目標。”

組合與項目

項目方法聚焦的是一組目標以及實現這些目標所牽涉到的資源和約束。Duggan說，通過最小化對其他項目的依賴來做項目要容易得多，但是那會導致某種次最優化的問題。相反，組合管理則審視事情如何可以相互依賴，從而來看已實現的規模經濟與范圍經濟。

組合是一組包含有很多項目的計劃。典型的組織在其組合中會有成百上千（如果不是成千上萬的話）的項目和行動。組合管理采取了一種更為全局化的視角來看待跨多項行動的管理依賴。“項目經理永遠都不會讓資源走掉，因為一旦被抽走就要不回來了。組合經理則愿意讓資源走，因為除非那些依賴都得到了解決，否則的話他就無法取得成功，”Duggan指出。

一個典型的組合可能會被分離進不同的群體。應用組合包括現有的應用以及維護和刷新應用所需資源。項目組合可能包括的東西是推出新業務能力所需的技術和行動。

David Blumhorst是總部位于西雅圖的組合工具供應商Daptiv的副總裁，負責解決方案和服務。他說：“我們過去常常試圖一個一個地去執行項目。IT大型項目20%到30%的成功率已經臭名昭著。哪怕在項目中運用諸如系統開發生命周期這類的方法論也改善不了幾個點。”

但是項目不是存在于真空里的。在一個IT部門里，項目的要求往往要超過資源能力。許多組織能處理資金提供的問題，但是資源卻無法解決。按照項目方法論每次執行一個項目仍然會失敗，因為他們沒有考慮到了整個組織的背景。在頂部增加一個組合管理層可確保組織出于合適的理由，做合適的項目并擁有成功必備的能力。

項目組合管理成熟度

Mark Jeffery是凱洛格商學院的負責執行教育的資深講師，也是IT組合流程管理咨詢機構Agile Insights的執行合伙人，他識別出了應用組合管理四個層次的組織成熟度：

·臨時級

·已定義級

·已管理級

·同步級

“實際上組合管理由三種等級，然后還有一個0級，”Jeffery說：“軟件成熟度與項目交付有關，組合管理成熟度則與我們應該首先做什么項目有關。”

大型公司里面大約只有2.5%采取臨時級的管理方法。其他97.5%都在做事情，但那種“事情”是相對的，Jeffery解釋說。大約有20%的組織定義了自己的組合，并且意識到具備這類流程的意義。另有55%的組織指出了自己的組合里面有什么，并且有一個評估如何投資IT費用的流程，這往往是按年進行的。

Jeffery發現，只有頂級表現者才具備他所謂的同步流程，這些組織在IT投資的回報方面非常的出四色。要想達到這個階段，Jeffery件建議要衡量風險、積極分配資金，并安排與業務領導進行頻繁的審核。

好的指標

設計項目能夠第一時間得到衡量是重要的。Jeffery說按照對組織有意義的方式將組合分塊是有幫助的。不同的分塊會需要新的不同類型的指標。“如果我們專注于app組合，那么有類似COBIT這類的框架。也有現在已被廣泛承認的標準來在應用和組合中管理IT.像正常運行時間百分比、成本，以及對系統的維護請求等，”他說。

一個運作很好的技術是讓領導和技術團隊思考15到20分鐘，想想如何衡量系統、計劃或項目。最后團隊總能想出一套一致的記分卡。Jeffery建議再用4個小時遍歷系統，想出一套與業務目標協調的綜合指標。

但是不要用成百上千個指標把事情做得過度了，這會令人不堪重負，導致產生的問題比解決的問題多。“尋找關鍵指標時，大概十幾個指標就能滿足你大部分所需了。超過這個數你就會失去焦點，” Blumhorst說。

這些指標幫助業務主管建立了一個回報的回環，為進行的事情提供更多富有建設性的會話能力。這使得必要時對項目、日程及資源進行調整更為容易。

行中的SOA基礎設施的信息進行分類-包括大型的、資本密集型的項目，以及預算支持和維護，這樣才能梳理好組合。

一個定義明確的組合管理流程也會含有其他風險，如合規性、監管問題，以及任何需要IT的東西。如果像監管合規性之類的事情要獨立于其他約束單獨對待的話，就會產生問題。這些都是需要跟蹤的事情，跟蹤好了才能相應進行打分并確定優先級。

取得員工支持

理解你的SOA基礎設施的需求的關鍵步驟是捕捉到支持各個部分所需的時間方面的信息。這里的挑戰是，讓背后的員工知道要對活動進行更加全面的時間日志工作。組織需要把焦點集中在從長遠看這如何會讓員工的日子更好過上面，從而避免他們有被進行微觀管理的感覺。

Duggan說項目組合管理的最佳實踐還包括從希望對資源管理進行系統了解的群體開始。“我認為你還應該看看團隊成員和經理，還有商業客戶，聚焦于滿足他們對日程安排和及時性的需求上。與此同時，獲得并不希望進入時間開銷過長的開發者的初步支持也很重要。他們希望的是一份簡潔的任務清單。”

當Turner Broadcasting首次采用敏捷編程管理時，Gartner曾在那里進行了一次調查。開始的時候，開發者由于要填寫各種事件日志而感覺自己要做的事情變多了。但最終，其加班時間卻大為減少。“他們不再被迫進行死亡行軍，從長遠來看他們最終更為享受這種體驗，” Duggan說。