數字化浪潮正在改變商業格局。企業若要把握機遇并管理風險，則需要具備多種能力。其中最關鍵的能力之一是優化IT。IT為所有業務職能提供支持，是推動速度和靈活性提升的關鍵力量，能夠幫助企業在數字化方面取得成功。然而，許多IT組織仍然深陷于數字化時代之前的思維觀念和做法。因此，它們可能無法滿足企業日漸增長的需求，從而給企業以及IT組織在企業中的地位帶來負面影響。

由首席信息官(CIO)帶領的IT組織需要根據當前的數字化形勢來重新考慮自身價值主張。具體來說，IT組織需要考慮發展“第二種速度”，即側重于企業的數字化工作，并且能夠以數字化速度開展運營。對于許多IT組織而言，在繼續按照慣例為業務提供支持的同時實現這一目標可能并不輕松。這將需要企業重新審視IT職能的組織和治理方式。同時，這也需要IT組織大幅調整自身能力。但IT若能以這種方式成功實現轉型，則IT組織和企業都將獲得巨大回報。

回報可能包括哪些具體內容?讓我們來看一個實際案例：一家銀行最近對網頁進行了升級。用戶在Facebook和Twitter上一致表示他們不喜歡新的網頁。這家銀行迅速采取應對措施。在一周內，該銀行根據客戶的反饋對網站進行了一系列更改。由于這家銀行能夠傾聽客戶心聲并快速回應，因此贏得了客戶的交口稱贊。該銀行擁有這樣的執行能力并非偶然，其IT組織有意識地培養了第二種速度，因而能夠以更快的速度交付IT服務。

對雙速的需求

考慮到IT組織的任務以及對數字化領域的熟悉程度，IT組織理應推動或參與每一項數字化舉措的實施。但情況往往并非如此。如今，許多企業的數字化舉措是由業務方發起并管理，而很少或根本沒有來自IT組織的投入(類似于十幾年前互聯網泡沫時代的情況)。例如，在許多企業中，業務方直接與供應商(如廣告機構和salesforce.com等服務提供商)打交道。業務方還單方面與第三方開展合作，建設企業內部的數字化能力(比如大數據功能)來為企業提供廣泛支持，并建立在線服務(比如推出Facebook粉絲頁面)來為單獨的產品提供支持。

業務方為何會繞過IT?究其原因還是在于，業務方認為IT在能力和技能方面存在不足并對此心存顧慮。另一個原因是業務方對IT的組織和治理并不滿意。業務方常常會發現，如果沒有內部IT的參與，反而能更快、更方便地獲得對數字化舉措的資金支持。業務方還發現，如果選擇與第三方合作(而非企業的IT部門)，交流就會變得更通暢，項目也能更迅速地完成。然而，業務方單獨行動也可能會帶來巨大的負面影響，包括解決方案過于分散、一次性的舉措難以整合到整個企業中、不必要的重復工作以及不一致的品牌建設。

實際上，業務方的評估并非完全錯誤。大多數IT組織習慣于用一種特定的方式與業務方合作。但要在數字化領域取得成功，則需要采取截然不同的模式。數字化舉措在IT的標準項目方法及組合管理實踐之外運作，要求配備由全能型人才(而非專家)組成的專門團隊。數字化舉措也可能需要利用不受傳統IT控制的生態系統，比如Facebook等社交媒體平臺、Apple的iPhone操作系統、或與第三方共享的外部云計算平臺。

為了適應這一新形式，IT組織需要徹底改革其支持模式。關鍵因素之一是認識到IT需要兩種服務交付速度。我們將第一種速度稱為“工業化速度”，即IT發揮其傳統職責，向業務方提供服務的優化速度。我們將第二種速度稱為“數字化速度”，即推動和促進企業的數字化議程所需的速度(參閱圖1)。這是大多數IT組織需要迅速構建的能力。

圖1 工業化速度的IT和數字化速度的IT具有不用的用途

創建數字化速度

為了創建第二種速度，許多IT組織必須在內部建立一個獨立的實體來專門負責數字化工作。這樣的要求體現了以工業化速度提供IT服務和以數字化速度提供IT服務在導向、需求和所需能力之間存在顯著差異。對于工業化速度的IT而言，主要側重點不是靈活性，而是成本優化。其特點是可預測性強、較長的交付周期以及由具備特別技能的成員按職能組成的孤立團隊。數字化速度的IT則極為重視靈活、速度和協作，其特點是不可預測性(參閱圖2)。兩者在成本、靈活性和質量需求方面有明確的權衡取舍。

因此，與傳統的IT組織相比，為數字化團隊配備人員并進行管理是一項與眾不同的挑戰。數字化速度團隊的理想成員不是IT專家，而是兼具過硬的技術本領和職能知識的全能型人才。這樣的人才有能力在幾個星期內完成原型設計并進行實施，提出創新的解決方案，并在必要情況下挑戰業務方。理想候選人還應能夠在高度不確定的環境中開展工作。

數字化速度的組織還需要采用不同的治理方式。數字化項目需要簡化治理，以提升反應能力和靈活性。這意味著采用更靈活的需求管理以及預算編制和資源配置流程，同時還意味著采取更靈活的項目開發方法。

值得注意的是，雖然數字化組織在成立之后將率先支持業務方的數字化議程，工業化IT也將扮演一個獨立的角色。數字化舉措可以細分為兩類。第一類舉措包括不需要與企業信息系統建立任何聯系的自主式數字化應用，比如病毒式營銷。工業化IT有可能參與此類項目，也有可能不參與。第二類舉措是需要訪問企業數據或系統的數字化應用，比如客戶能夠自行修改個人資料的移動應用。對于此類項目而言，無論是工業化IT還是數字化IT都起到至關重要的作用。工業化IT將為數字化IT提供數據和標準化服務，而數字化IT將為業務方提供前端應用。

不論在何種情況下，業務方在追求數字化目標的過程中都需要擁有高品質的安全數據。作為企業數據的管理者，CIO需要建立必要的系統，并通過適當的變革管理渠道與用戶就新的任務和機遇進行溝通。

CIO的新任務

隨著CIO逐漸適應對雙速IT的需求，并力圖通過優化IT組織來應對不斷向數字化邁進的業務環境，他們可以采取以下措施，為自己的事業助一臂之力：

● 辨識全能型人才并授權。尋找具備業務知識、能夠迅速進行原型開發并勇于挑戰現狀的技術專家。將這些人才放在IT組織中，但在項目執行期間讓他們向業務方進行虛線匯報。幫助這些專家設定業務目標，允許他們嘗試新事物并為他們提供時間和資源。放手讓他們使用新技術，幫助他們比企業競爭對手更快地將構想變為現實。

● 創造靈活的IT環境，提升速度和靈活性。努力植入這樣的理念：“功能越少，速度越快”以及“不快則敗”。將靈活的原則和要素融入各個領域，即使在傳統方法盛行的領域亦是如此。

● 在客戶、業務方和IT之間建立溝通網絡。推動組織內部不同層級和孤立團隊之間開展有組織的協作或點對點協作。通過社交媒體積極尋求客戶反饋，并廣泛征求意見以擴大企業的創新視野。

● 以外部平臺為基礎進行建設，在技術領域避免無謂的重復勞動。在戰略方面轉向使用第三方生態系統中的服務，而不是在企業內部創建這些服務。通過推動開源軟件的開發等舉措，能夠從更廣泛的外部社區獲得收益，同時也有助于外部社區的發展。

重要的是，在實施這些措施時，CIO必須要有長遠的眼光。正如Web 1.0的發展一樣，所有的數字化應用最終都將歸入主流的IT投資組合。 CIO應借鑒那個時代的教訓，并避免犯下同樣的錯誤。具體而言，CIO應側重于集結合適的人才，重點關注具有潛力的年輕人才，而不是薪酬高昂的CTO和CMO。CIO在指導制定企業的數字化相關舉措時，還應繼續強調易維護性和安全性。CIO還應該為把數字化應用從業務方最終移交給IT進行詳細規劃，制訂預期時間表并確定IT員工的角色和職責。

為了把握數字化時代帶來的優勢，整個企業都需要進行變革。IT組織尤其需要重塑自我。而發展IT服務交付的第二種速度應成為這一重塑過程的關鍵目標。