空降兵，在軍事中是指以傘降、機降方式投入地面作戰的兵種，屬于精銳部隊，而在企業管理中，則是指企業直接從外部引入的高管人員。

空降兵不好當!這是眾多企業的共識。央視的《對話》欄目曾經做過一期關于國內企業招聘空降兵的節目，統計出空降兵的失敗率竟然高達90%以上，甚至有人總結出：空降兵存活一年內是危險期，存活六個月是正常現象，存活三個月是基本規律。

究其直接原因，主要有以下幾點：1、沒處理好與企業元老重臣的關系，工作難以展開;2、業績不理想，沒有達到預期的標準;3、保留原有的行為理念，未能融入新的企業;

那么空降兵究竟該如何安全著陸，并且快速步入正軌?J公司IT總監梅烽的經歷或許可以給大家一些啟示。

梅烽

初出茅廬

2005年，清華大學控制理論科學專業碩士畢業的梅烽，順利地進入G公司，成為了一名管理培訓生，從此在IT部門工作了三年，期間應總部和下屬工廠的業務需求，參與部署了以供應鏈為主要功能的ERP系統和以業務流程優化協作為主要需求的LOTUS協同系統。

2008年，梅烽加入L酒店管理集團，從制造業跨行跳槽到了連鎖酒店行業，并在兩年時間內成功做到了IT總監的職位。或許是因為這樣的成功經歷，在L公司供職兩年后，梅烽就被獵頭看中，挖到了J公司，擔任IT總監，直接管理整個IT部門，成為了標準的“空降兵”。

第一課題：團隊建設

“其實，做空降兵還是蠻刺激的，回頭想想，自己當時真是賭了一把。空降并不是件好玩的事情。”當記者問起梅烽對這一次空降經歷的感覺，梅烽笑著發出感慨。

因為空降不可避免的會引起新員工和老員工之間的利益沖突，梅烽表示，“因為我的空降意味著堵住了原有老員工的晉升空間;而且，J公司當時的IT狀況并不完善，有很多很多需要做的事情，如果想快速改變這樣的情況，根本無法完全依靠老員工的幫助，所以必然要引入新鮮的血液”。據梅烽介紹，所以，他在空降的同時也帶去了兩位曾經一起共事的得力助手。而這樣的情況也讓梅烽不可避免地要加倍小心處理好老員工與新員工之間的關系。

“因為，對于尚未熟悉企業情況的新員工來說，派他們去完全擔當項目是不可能的。這個時候你會發現，新員工有新員工的抱怨，老員工也有老員工的抱怨，新員工會覺得自己比老員工多付出一千倍，但是我可能還是更照顧老員工;而老員工則對于新的工作方式、新的上級、新的同事都不習慣。”梅烽坦言，那時候常常感覺自己像是在刀鋒上跳舞，處處都要小心翼翼，左右都不能偏，而且經常要去“滅火”。

就這樣，陸續有老員工離開，也有新員工加入……一個季度后，團隊基本穩定下來了，梅烽表示，“好在震蕩不久后就趨于平穩了，現在我已經不用操心這種非業務類的事情，而是可以專注于實際業務了。”

第二課題：用成績證明自己

“我覺得所有空降的管理層都可能會有想做大項目的沖動，想快速做出成績來證明自己。”梅烽談到，一方面是向管理層證明聘用自己沒有選錯人，另一方面是想向自己的團隊證明，跟著自己做事不會有問題，而這些都是需要實際業績來證明的。

據梅烽介紹，在向管理層證明自己時并沒有遇到什么障礙，因為“空降”到J公司時恰好是年底，他向管理層提交了三份計劃書，一份是修正全年預算計劃、一份是三年工作計劃，還有一份是詳細的年度工作計劃和季度目標。

“當這些工作完成后，我就已經獲得管理層的相對認可了。”梅烽表示，之所以能夠快速獲得高管的認可，是因為自己是以高管的思路去考慮這些事情，一要考慮到資源配置，二要考慮到預期收益，“當你提交這樣一個計劃日期時，管理層就會看到，你將會以這樣的思路去帶領自己的部門工作，而這一切都是可控的，并且可以度量的。”

因為站在管理層的角度，尤其是對于非IT專業的管理層來說，或許他們并不了解IT技術，也不知道計劃的度量節點是否合理，他們所要的只是業務型的表現。梅烽解釋道，作為IT部門，面對提出業務需求的業務部門而言，IT部門就是甲方，當不能以產品、市場、收益來考核IT部門時，這個“甲方”必須能夠有階段性的做出成果來。

梅烽坦言，自己也很感激從J公司管理層得到的支持，無論是在人力方面還是財力方面，公司高層都給予了極大的支持，在這種寬松并且理性的工作環境下做事是非常順利的。

接下來，梅烽就帶領IT部門順利成章地做了一些比較大的項目，例如在2012年一季度完成的，與集團電商的業務整合項目。據了解，這個項目在梅烽空降之前就已經實施了七個月時間，但是卻沒有任何可以交付的產品產出。梅烽接手后，于3月重新簽訂了接口的協議合同和一個技術方案，4月15日，該項目就順利完成上線了。

梅烽介紹，在那一個多月的時間里，核心的項目經理和工作人員每周加班的時間甚至超過了50個小時。而這樣一個項目上線，無論對于團隊內部員工，還是對于管理層來說，都是一個很好的交代，團隊員工得到了包括集團、需求部門在內的一致肯定，而團隊的整體氛圍也變得積極向上了。

梅烽笑言，“現在團隊已經不再像之前那樣難指揮了，項目經理級別已經能夠很好的控制整個部門相關人員。”毫無疑問，這樣一個在一個季度之內實現，能夠確切達成，并且又是有一定說服力的成績，對于空降兵來說是非常非常重要的。“實際上，無論是管理層還是自己項目組的員工，無論是追隨我跳槽的同事，還是以疑問眼光看待我的老員工，他們都想要看到這樣一個結果。”就這樣，通過這個階段性的“勝利”，梅烽在J公司穩住了墻角，也為自己贏得了可以按照正常計劃和步驟去做三年規劃的機會。

第三課題：有效溝通

誠然，取得良好的成果離不開過程中的有效溝通，而這也是梅烽空降到J公司后面臨的第三個課題。

梅烽表示，作為企業中的IT負責人，在與同事溝通時，無論是管理層，還是團隊成員，還是其他需求部門，大多數時候都是把自己當成一個行業資深的顧問來看待，而且這個角色也是無可替代的。

因為很多企業提出信息化項目時，首先酒會考慮到啟用行業顧問，而J公司在酒店業務上是非常專業的，只是在業務系統和運作流程上還有些欠缺的地方，這個時候就需要有IT方面的專家或者高手來為其明確指出，行業中的標桿是什么樣子的，并給J公司設立一個目標;在設立目標的同時，也要指出為了達到該目標而需要付出的預估的資源范圍和階段性的明確的計劃，并且要有階段性的可以交付的成果。因為在現實中，沒有哪個企業會投資到一個長期看不到效果的項目上，尤其是在這樣一個受外界因素影響很大的行業中。

而與其他部門溝通對于梅烽來說也是胸有成竹。梅烽表示，J公司里幾乎沒有一個部門是和IT部門沒有關系的，多多少少都會用到IT部門，或者是需要開發和業務系統，或者是需要運維支持。在面臨這些部門提出的需求時，梅烽常常非常有信心地告訴對方：在需要借助IT部門的業務系統來落地的功能方面，只要對方能想得出來，就沒有IT部門不能實現的。而對于這樣溝通的結果，沒有哪個業務部門會不滿意的，并且他們也會非常愿意接受雙方的合作。

可以說，梅烽的這份信心也是源于個人對業務的把握，包括過去在同行業的L公司工作時的積累。回想過去的職業經歷，梅烽笑言，自己當初從一個制造型行業直接跳進一個自己完全不了解的連鎖酒店行業，并且接手管理整個IT部門，看起來確實是有點不可思議。“當你真正深入一個行業中工作一段時間，并且具有兩年以上的時間積累，而且要全局地負責整個IT部門事務時，你會發現行業的積累其實比IT知識的積累更加重要。”梅烽反復向記者強調。所以，兩年后當梅烽再跳槽到J公司時，因為同是在連鎖酒店行業，在進入角色時自己沒有遇到任何障礙，那個過程幾乎是“零交接”的。

當記者問及梅烽對于溝通方式的看法時，梅烽表示，沒有哪個業務部門會喜歡聽IT語言，那樣交流是在浪費時間，而在企業中，CIO之所以比CTO更加受到高管的青睞，就是因為他能夠溝通明白，不會純技術地與人交流。現在企業中常常提出需要行業和IT的兩棲人才，就是需要這類人同時具備兩方的溝通方式，既要有能力把業務需求在業務系統中實現，同時也要有能力把自己搭建的業務系統交付給業務部門，而這兩個環節都是需要跨行業交付的。

“其實乙方面對的兩個部門是非常非常重要的，一個是售前的需求顧問，一個是實施顧問，實際上，這比產品本身更加重要。很多時候我們會發現，國內產品的采購費用和部署費用是3：2左右的比例，而在一個流程不是十分清晰的企業中，這一比例還要更高一些，這其中高價的原因就是溝通的代價。”梅烽舉例說道，所以在企業中專門設立這樣一個部門也是很有必要的。據悉，J公司在做整體的IT戰略規劃時，曾專門建立了一個叫規劃控制部的部門，就是專門負責做跨部門溝通的，這個部門直接向IT總監匯報，所以可想而知，J公司對溝通和規劃是有多么的重視。