寧波祈禧智能科技股份有限公司是一家集團型企業，下轄7家控股公司，主營業務范圍包括凈飲水設備及核心配套產品，是國內即熱飲水機細分領域隱形冠軍，與海爾、沁園、安吉爾、華為、小米等業內知名企業都建立了合作關系，近期被評定為2021年度浙江省“專精特新”中小企業。
通過數字化改革，祈禧2021年實現銷售額同比增長45%，生產效率同比提高超過20%，員工小時收入提高30%以上，完成制造業與互聯網融合發展的華麗轉變。
創新是被“逼”出來的
談到推動數字化的契機，方曙光董事長直言，創新是被“逼”出來的，一開始并沒有遠大規劃，甚至有人上門推銷做mes，也被方總拒絕。一切的轉折點發生在17年左右，隨著公司規模的擴大，一個直觀的問題出現——產品物料沒有地方存放。寧波廠區一共占地15畝左右，倉庫爆滿，甚至直接堆到馬路上，只能用塑料紙蓋起來。按正常情況，工廠下一步就是擴建廠區，增加倉庫面積。在昂貴的地價面前，這無疑會進一步加大公司的現金流壓力，而且治標不治本。方總希望通過優化管理模式，解決這一問題。在朋友的推薦下，方總邀請專家進行JIT生產方式的培訓，JIT源自日本，基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。
舉個簡單例子，以前祈禧公司下一萬個紙箱的訂單，供應商加班加點在第二天就全部送過來，反而對祈禧的庫存造成很大壓力。于是在JIT的思想下，當時企業針對大件的物品，比如紙箱、泡沫、塑料件這些，實施了六天的一個采購物流，提前六天下達發貨通知單，按照時間送達，提前到不會接收，這極大地減輕了庫存壓力。
但隨之而來的問題就是，通過人工核對物料情況總是出錯，效率低下。一個飲水機涉及到一百多種物料，ERP數據并不實時，采購部門不清楚倉庫數據是否準確，因此方總決定導入MES系統，解決實時性問題。
“光有數字是不夠的，我們的口號是‘數字驅動管理，數字就是老板’。很多工廠的問題解決不掉，老板一去問題就解決了，為什么?因為你老板能拍板，那現在我們就是希望數字能夠拍板，數字說了算，所以數字就是老板。”
在這樣的思想下，方總和帆軟合作，引入了BI系統，實現從數字呈現到數字驅動的新一輪轉變。目前已經開發了800多張報表，設定了60多個KPI指標，將數字報表與績效管理進行綁定。“傳統管理是波動式的，靠人管人、人盯人，永遠是一段時間好了，一段時間肯定又壞了。數字化管理讓每個崗位透過系統被看見，每個人都是一個小型發動機，都會關注與自己績效相關的物料齊套、工單關閉等環節，根本不需要去催。”方總說道。
在這樣一個數字化推進的歷程中，原先困擾祈禧的庫存問題得以有效解決，配合上廠區的立體化倉庫、AGV車輛運輸、IOT機械臂等硬件設備，祈禧的庫存周轉從原先的60天，下降到如今的22天，極大緩解了周轉資金壓力。
祈禧的數字化建設成果
目前，祈禧已經建立起較為完整的信息化系統體系，在生產及經營層面利用數據實現多場景的應用落地，幫助祈禧大幅提升生產和管理效率。
業務全流程線上化
祈禧使用帆軟的決策系統作為平臺門戶，在門戶首頁梳理了從銷售到倉儲的訂單全流程及人資、信息等支撐數據流，點擊系統任意節點即可跳轉詳細的流程圖，所有人都可以在系統中找到自己的“位置”。
同時通過這一平臺，祈禧將集團及各個子公司-部門-個人的全部KPI做成了線上化，定義考核標準，能夠精確到每個員工的KPI計算方式和每日結果，實現了標準化管理。
方總舉了個例子，作為公司的最高層，他平時最關注的是銷售額。以前銷售往往到月底，才會問財務自己的銷售業績情況，如果還差一些，動作就開始變形——抓緊將貨物發出去，不在意回款。現在將銷售業績這一KPI實時線上化之后，銷售到月中就可以關注到自己的銷售情況，實時調整自己的銷售策略。
而關于銷售費用，以前粗放式的管理往往基于老板的心情，方總分享了這樣一件趣事：銷售拿著一個本子找到老板，老板臉色好，翻開本子抽出張發票，是昨天喝酒的銷售費用，要老板簽字報批一下;發現老板臉色不太好，則翻開本子到另一頁，開始匯報工作。
“我們定了3‰的銷售費用，銷售隨便用。超過了需要自己承擔20%，沒超過還會有獎勵，這樣銷售和老板不見面也沒關系。任務完成，不用去揣摩老板的指示，不用看老板臉色，銷售經理是這樣，生產主管也是這樣，所有崗位都是這樣，不需要喊口號，只需要盯著系統上的考核指標就行。”方總分享道。
數據分析提升管理能力
在談到帆軟BI系統帶來的價值時，方總認為主要是可以實時地分析業務過程中的問題，針對性地進行決策。以客戶交付為例，客戶交付率95%，還有5%交付不了。通過報表進一步細化，可以發現是由于工單沒有關閉，工單沒有關閉的主要原因是物料沒有齊套，由于某一個供應商貨物始終無法準時送達。經過這樣的層層拆解后，就能夠聚焦到核心問題——某一供應商，然后去替換掉他，或者說幫助他進行提升，實現整體效率提高。除了交付率分析以外，祈禧還對自己的電商直播進行數據分析，分析重點爆款以及售后等情況，便于及時調整直播策略。
“很多企業覺得數字化條件不成熟，基礎不好，但沒關系。基礎可以很差，但是必須要有個標準，比如工單關閉率20%，必須告訴生產團隊這是底線，未來提升了就會有獎勵。數字化管理必須有個基礎平臺，如果完全不知道生產的狀態，無法通過數據去找到解決問題的點在哪里，那是沒辦法提高的，即便有提升那也只是純粹的運氣。”方總談道。
數據分析也能夠實現管理的精細化。離散型制造企業的生產現場往往面臨著生產用料的“黑匣子”，以祈禧的焊錫為例，焊錫所需要的錫條價值較高，由操作工人領取，是否使用、是否浪費完全不清楚，容易滋生各種問題。未來通過數字化的手段，將錫條的領取使用量進行分析統計，根據以往用量設定偏差值，偏差過大的則會進行預警，實現對于生產過程中的精細管控。
數字化工廠建設
在疫情沖擊下，祈禧抓住推進智能化改造再提升的機遇，全力規劃建設區塊鏈智能數字化工廠。走進祈禧5G數字化工廠，可以看到工人工作臺上方都有一塊數據面板，上面清晰地顯示著生產線上的重要工序，還進行了數據采集，包括進度、直通率、計件工資等數據。
“我們每個流水線的線頭有個拉頭看板，對工單的狀況進行實時展示，換單的時候能夠實現無縫銜接。”方總舉了個例子，“以前產品做完要點數，比如說500個，如果少兩個，需要再領料補料再做，這樣可能就會等一兩個小時。現在生產過程中存在5個掃碼點，開線處的掃碼點一掃碼，缺的物料立刻就會送過來，然后開線處就可以繼續推進下一單，不用再管上一單。” 生產線信息數據化的整合應用，避免出現裝配與實際產品配置的偏差，大大減少零部件錯裝、漏裝的現象，提高物料檢驗的正確性，為生產線消除大量成本浪費、優化人員崗位職責，大大提升生產線運轉速率。
同時，每個工位上還裝置了安燈呼叫器，有品質、設備、物料、安全等等按鍵，員工在生產過程中發現異常可及時上報，車間內的喇叭及微信推送會及時呼叫責任人，系統實時記錄責任人到達時間和處理時間，幫助一線員工解決問題。“我們的干部是要為員工服務的，員工不用離開崗位，就能夠得到實時的支持，這樣就能提高整個的運營效率。華為說要讓聽得到炮聲的人來智慧戰斗，我們是讓聽得到罵聲的管理干部進行管理，所以我們生產相關的辦公室直接就放在車間旁，便于響應生產需要。”方總說道。
而通過帆軟的填報功能，車間班組長可以使用平板每日填報計件數量，異常工時，問題說明等信息，后續員工工資計算也通過填報數據進行計算。每日的各班組生產數據進行統一展示，其中大部分數據取自MES、OA、ERP等系統，其余則來自填報。
在生產線的智慧巡檢也是如此，通過手機掃描工位上的二維碼，即可錄入該工位的產品檢查情況，實時進行匯總展示。
祈禧的一些客戶要求查看訂單生產的數據，通過帆軟系統，也實現了將客戶的訂單生產情況進行統一展示，客戶擁有賬號可登錄系統查看，客戶來到祈禧的工廠，也能在一進門就看到生產的數據展示內容。
數字化改革的四大誤區
經過幾年的探索以及和其他企業的溝通與交流，方總對于數字化改革的推進有了更深刻的理解。在與帆軟的交流過程中，方總提到了許多制造型企業在推進數字化過程中容易陷入的“四大誤區”。
1、“只要我舍得花錢，就可以實現數字化”
很多企業老板對于數字化的概念還是停留在以前花錢買設備的理解上，認為數字化就像買一臺注塑機或者沖床一樣，今天買回來，明天就可以開始賺錢，但往往實現的效果不如人意。因為數字化是企業經營的新能力，企業發展的新引擎，是企業管理模式的大調整大轉型。數字化不是花錢買一堆藥，吃下去身體就好了。
“就好比健身，我們引入MES、引入帆軟BI其實就相當于請健身教練，第三方機構只能輔導我們來練，最后想要變得強壯還是要自己去改變。”方總說道。
工廠要從基礎工作做起，把各種動作固化形成肌肉記憶，并逐步優化提升。有些企業喜歡強調生產的與眾不同，需要定制化流程，但往往這是由于不專業或者是發展過程中的遷就妥協造成的，其實更需要的是標準化和專業化。
2、“我們想搞數字化，但阻力很大”
對于數字化改革的內涵，方曙光董事長有著獨特的理解：“數字化改革中帶了‘改革‘’兩個字，那必然是會帶來改變。為什么有時候數字化推進這么難?因為必然會觸及到一部分人的利益。如果忽略了被侵犯的人的利益，不能做好平衡，數字化的阻力必然會很大。”
傳統企業的驅動力實質是經驗驅動，人的經驗越豐富越好，對企業越有價值;但是數字化企業是數字驅動的，需要將這些工作中遇到的問題和經驗沉淀在系統里，新來的人通過數字化就能夠站在前人的肩膀上，更上一個臺階，因此制造企業推進數字化很容易引起基層管理人員的抵觸，比如倉管員、檢驗員、班組長等。一方面是新的操作方式需要他們適應，會造成工作量上升，比如掃碼、物料擺放等，要求都很嚴格，不像以前這樣隨意;另一方面，要站在基層員工的“人性”角度上去分析。
“比方說一個倉管員，他原來的價值是什么?倉庫東西放在那里只有我知道，甚至有時候會有意識地隱瞞一些東西，因為這樣能體現他的價值。一旦倉管員請假，東西找不到，老板就需要打電話給他，他也能因為他的重要性去談工資。”方總分享了這樣一個例子，“但是如果搞了WMS，物料情況清清楚楚。倉管員心里肯定會有失落感，甚至擔心自己的飯碗。尤其是一些年紀大的人眼神不太好，不太會用電腦，更會下意識去拒絕。”
同樣對于中高層員工來說，收入本身比較高，需要接觸MES、BI這些新的東西，本能會有一種恐懼，因為離開了他們的舒適區。“他們心里會想，原來自己有優勢的，平時工資比下面的人高那么多，但是面對數字化大家都不懂，大家是‘平級’的，尤其是年輕人可能學習得會更快，對數字化的擔心和疑慮自然而然就會發生。”方總說道，“所以數字化是個一把手工程，是一個利益格局的調整，要去幫助和疏導那些受到損失的人。”
如何進行疏導呢?最重要的是解決員工的顧慮。曾經有個總監向方總吐槽，搞數字化搞得那么透明，工廠沒有他一樣能正常運轉，甚至工廠放到其他省市都可以，那自己就沒用了。方總回復道，從靜態的思考角度出發確實沒問題，但是動態考慮，如果能夠將工廠建設成高效率的異地管理的數字化無人工廠，那這個中層管理者一定非常搶手。而且現在正值制造業數字化轉型關鍵期，等到十多年后人才飽和，可能競爭力也會下降。
而不推進數字化帶來的種種經營管理問題，影響最大的可能還是普通員工。產線發生了停工待料，員工每天工作量少了，相應的工資也拿的少了，一個月可能就會少拿幾百塊錢，這直接影響基層員工能否多買幾罐奶粉、多買幾袋大米這樣實實在在的事情，一線工人打工就是為了賺錢。而中層干部其實并不會有太多損失，畢竟公司還是會給予一定的犯錯空間。通過數字化提高員工的生產效率，從更高角度來看是對員工利益的保障，出發點是維護員工的利益，肯定能得到廣大員工的支持，這是數字化的思考起點。而在推進過程中遇到的操作問題，可以通過培訓的方式解決，貼的碼字放大一些，流程更簡潔一些，慢慢地就可以培養起基層的習慣。
3、“我們有大屏顯示，已經實現了數字化。”
有些數字化服務公司為了搶訂單，一味遷就客戶，把本該扎實做好的事情變成了表面文章。很多公司只在乎圖表的炫酷漂亮，把大屏顯示作為項目驗收標準，實際這些只是花架子，只能應付外行參觀，對真正的管理提升沒有實際的幫助。
大屏顯示把數字呈現出來，只是數字化的第一步，通過數字報表驅動管理提升才是根本目的。這又好比健康管理，你每年去體檢，看到了自己身體的各項指標——這就是數字呈現，但體檢不會改善你的健康水平，根據各項指標，該吃藥吃藥，該鍛煉鍛煉，改變不良的生活習慣，持之以恒，促使各項指標持續優化，那樣你的身體才會越來越健康——這就是數據驅動。
制造企業的數字化就是同一個道理，數字報表實時呈現各部門的管理狀況，并將管理改善(精益)與績效考核掛鉤，形成管理閉環，螺旋式推動管理效率不斷提升，這就是數字制造的魅力所在。
4、“數字化太高大上，先要搞機器換人。”
以前發生過這樣一個例子：慈溪某家電企業計劃上一條自動化生產線，找了深圳一家很能干的自動化公司合作。謹慎起見，雙方商定先在深圳設計制作，等產線完成后工廠把零配件拉到深圳試產，等驗收合格滿意后再把完整的產線拉到慈溪投入實際生產。這樣的操作考慮周到，成功更有保障。但他們犯了一個認識上的錯誤，自動產線提高產能的背后是企業管理能力的匹配，如物料齊套、品質可靠、訂單保障的前提，還有產品的升級換代頻次都是緊密相關。事實上智能生產的基礎是工廠的數字化能力，基礎不扎實，上面就晃蕩。這條線從18年開始設計，中間一改再改，耽誤了很多時間，等驗收通過可以投產，但甲方的產品已經更新換代，很多工裝夾具不適用，又得重新來過，產線也就成了擺設，這對雙方的打擊都很大。
所以數字化的順序很重要，智能制造的基礎是數字化，而不是自動化。杭州松下的生產車間，他們的自動化水平并不高，但整個生產過程非常有序高效，核心就是數字化管理的功勞。自動化是數字化成果的結晶，是投入產出比的核算，是最后那一下該不該投資花錢的決策。
打開格局，營造良性企業文化
“企業為什么會存在?因為社會需要你，自然你就會獲得很多的社會資源;如果一家企業是靠假冒偽劣甚至坑蒙拐騙而存活的，社會不需要，早晚有一天會被淘汰，”作為祈禧電器的掌門人，方曙光董事長認為企業成長離不開良好的企業文化。祈禧的企業愿景是成為一家受人尊敬的創新企業，這不僅體現在企業能夠實現豐厚的盈利，通過創新驅動發展，還體現在企業所展現的人格能夠起到典范作用，這樣才能受人尊敬。這種文化堅守不僅從上到下影響整個企業員工的行為準則，也會將影響輻射到周邊兄弟企業。
每年有一千多人會到祈禧電器進行參觀，方總始終秉持著開放共享的態度，將數字化的經驗分享出去。“如果我不真心地進行分享，藏著掖著，別人怎么了解我們，指出我們的問題呢?在不斷開放溝通中，我們自己也會得到不斷的提高。”方總強調，“我們希望打造一個高效率的、接地氣的數字化工廠，讓大家都能夠學得會，為社會做點貢獻。現在很多企業都跟著我們，我們用哪家他們就用哪家，包括帆軟，這是我們很欣慰的。”
時來天地皆同力，數字化也給祈禧帶來了意料之外的好處，給企業增添了不少美譽度;客戶認為祈禧具有發展前景，愿意建立長期的合作關系，產品也能夠有品牌溢價，企業競爭力進一步加強。
站在整個行業的角度來看，方曙光董事長認為思路和格局一定要打開。中國要領先世界，中國制造必須要領先世界，中國制造要領先世界，數字化是一次彎道超車的重要機會，這也是整個行業面臨的風口。尤其是互聯網發展進入下半場，進入到產業+互聯網的時代，它是基于產業、基于實業、基于制造業進行的數字化轉型，無論是對寧波還是說對全國的制造業來說，都是一個巨大的歷史性紅利。
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