SaaS 定價策略的微小改進可能對客戶注冊，MRR和業務整體產生很大的影響。但問題是：如何對價格策略進行優化的過程可能很復雜。因為創業公司所在的新興市場定價標準尚未形成，再加上這些新興市場的變化又非常快，定價是必不可少的。風投公司OpenView總監Kyle Poyar對SaaS定價有自己的看法。

在過去幾年中，Kyle Poyar已經調查了數十位初創公司高管，以了解他們如何對SaaS產品定價。鑒于高管人員在各種業務層面都是數據驅動型，Kyle Poyar最初預期他們的答案將會深思熟慮并有證據支持的。以下是他聽到的答案。

• 第一個回應：基于產品的定價。創始人進了房間，頭腦風暴了幾個小時，并對定價做了一個直截了當的決定。這顯然是不是一個理想的定價過程，決定太過倉促。

• 第二個回應：基于競爭對手的定價。創始人看其它競爭對手在做什么，復制別人的定價模式并在此基礎上降低收費。這些創始人認為基于競爭對手驅動的價格將有助于公司獲得初步吸引力，然后可以隨時優化定價。這是一種短視行為，首先顧客自然會將業務與所述競爭對手進行不必要的比較，此外還有可能推動競爭對手進行價格反擊，最后的結果就是消耗利潤的價格戰。

• 第三個回應：基于成本加價的定價。財務人員計算出可能的成本（收購和持續成本），為利潤增長留出一定空間。

以上這些回應是常見的定價方式，反映了大多數創業公司定價方法。OpenView曾對1000家SaaS公司進行了調查，發現大多數公司在沒有可靠數據支撐或正確把握客戶價值的情況下做出定價決策或者拖延定價，結果導致了系統性的失敗，即未能充分利用SaaS產品并獲取創新的價值。

只有14％的SaaS公司在開發產品之前考慮定價，其余的在后續的開發過程中不斷將定價納入考量范圍內，或者只有在產品準備上市后才進行定價。創建產品卻不考慮定價，這不僅浪費寶貴的工程時間，還浪費資源，因為公司很有可能生產了購買者不需要的產品。結果就是，公司的產品不適應市場，不得不為了產品尋找新市場。

7％的SaaS公司進行了深入的定價研究。這種類型的研究有助于量化目標買家的價值、意愿支付金額和對價格的敏感度。沒有這些信息，公司所有的定價都是盲目的。

拖延和基于產品定價的結果是價格不適用于客戶。6％的SaaS公司表示，他們的定價模式完全符合產品提供的價值。大多數公司表示他們的定價模式與提供的價值一點兒都不對應，或者只是有點兒對應。當定價不符合價值時，隨著時間的推移，保留老客戶和增加群體價值會變得非常困難，公司在提供額外價值時無法通過客戶獲利。

那么如何正確定價呢？與許多其它行業不同，SaaS公司在定價方面具有強大的靈活性。它們不一定要交付產品成本，因為一旦產品建成，主要成本來自于獲得新客戶，而不是繼續為現有客戶提供服務。SaaS服務可以相對容易地測試和嘗試新的軟件包、價值指標和價格水平。

阻止公司做出完美定價方案的是缺乏信息和定價資源。但是這兩方面可以彌補，這樣做的投資回報率也是顯而易見的。例如，在去年底優化價格后，某公司的平均銷售額上漲了71％。此外，由于新興市場價格敏感度較低，銷售團隊在投資回報率方面做得很好，價格變動并沒有減緩交易速度。像任何其它戰略舉措一樣，糾正定價的第一步就是解決問題。初創公司應列出所有與定價有關的業務薄弱環節。

接下來，團隊應列出所有有關價格的假設，并將這些假設映射到業務層面上。這需要不同公司的各種定價數據，以便將所有定價想法納入整體的考量中。然后團隊需要評估這些假設的利弊，以及為了解決定價問題而需要采取的措施。這有助于公司專注于一些現實的、高潛力的業務。

接下來的一步是研究和測試。公司應該從市場上的目標買家處獲得有價值的反饋、愿意付出的代價以及對新定價的反應。獲取這些的方法是對客戶和潛在客戶進行問卷等形式的調查。在對買家進行定價調查時，Kyle Poyar建議使用間接研究技術，比如使用選擇題、van Westendorp調查法或Gabor-Granger模型來獲得最佳的反饋。這種研究和測試使公司能夠對市場定價的變化以及潛在空間做出反應。一流的公司會利用研究結果模擬價格在一系列場景下對其業務的影響并適時調整KPI。

36氪曾經發表過一些關于SaaS產品定價的文章，感興趣請戳：《提價1％，多賺11％？硅谷這17位最懂SaaS的大佬談了談SaaS定價策略》、《SaaS定價中的凡伯倫現象：定價越高，銷量越好》。

SaaS 定價策略的微小改進可能對客戶注冊，MRR和業務整體產生很大的影響。但問題是：如何對價格策略進行優化的過程可能很復雜。因為創業公司所在的新興市場定價標準尚未形成，再加上這些新興市場的變化又非常快，定價是必不可少的。風投公司OpenView總監Kyle Poyar對SaaS定價有自己的看法。

在過去幾年中，Kyle Poyar已經調查了數十位初創公司高管，以了解他們如何對SaaS產品定價。鑒于高管人員在各種業務層面都是數據驅動型，Kyle Poyar最初預期他們的答案將會深思熟慮并有證據支持的。以下是他聽到的答案。

第一個回應：基于產品的定價。創始人進了房間，頭腦風暴了幾個小時，并對定價做了一個直截了當的決定。這顯然是不是一個理想的定價過程，決定太過倉促。

第二個回應：基于競爭對手的定價。創始人看其它競爭對手在做什么，復制別人的定價模式并在此基礎上降低收費。這些創始人認為基于競爭對手驅動的價格將有助于公司獲得初步吸引力，然后可以隨時優化定價。這是一種短視行為，首先顧客自然會將業務與所述競爭對手進行不必要的比較，此外還有可能推動競爭對手進行價格反擊，最后的結果就是消耗利潤的價格戰。

第三個回應：基于成本加價的定價。財務人員計算出可能的成本（收購和持續成本），為利潤增長留出一定空間。

以上這些回應是常見的定價方式，反映了大多數創業公司定價方法。OpenView曾對1000家SaaS公司進行了調查，發現大多數公司在沒有可靠數據支撐或正確把握客戶價值的情況下做出定價決策或者拖延定價，結果導致了系統性的失敗，即未能充分利用SaaS產品并獲取創新的價值。

只有14％的SaaS公司在開發產品之前考慮定價，其余的在后續的開發過程中不斷將定價納入考量范圍內，或者只有在產品準備上市后才進行定價。創建產品卻不考慮定價，這不僅浪費寶貴的工程時間，還浪費資源，因為公司很有可能生產了購買者不需要的產品。結果就是，公司的產品不適應市場，不得不為了產品尋找新市場。

7％的SaaS公司進行了深入的定價研究。這種類型的研究有助于量化目標買家的價值、意愿支付金額和對價格的敏感度。沒有這些信息，公司所有的定價都是盲目的。

拖延和基于產品定價的結果是價格不適用于客戶。6％的SaaS公司表示，他們的定價模式完全符合產品提供的價值。大多數公司表示他們的定價模式與提供的價值一點兒都不對應，或者只是有點兒對應。當定價不符合價值時，隨著時間的推移，保留老客戶和增加群體價值會變得非常困難，公司在提供額外價值時無法通過客戶獲利。

那么如何正確定價呢？與許多其它行業不同，SaaS公司在定價方面具有強大的靈活性。它們不一定要交付產品成本，因為一旦產品建成，主要成本來自于獲得新客戶，而不是繼續為現有客戶提供服務。SaaS服務可以相對容易地測試和嘗試新的軟件包、價值指標和價格水平。

阻止公司做出完美定價方案的是缺乏信息和定價資源。但是這兩方面可以彌補，這樣做的投資回報率也是顯而易見的。例如，在去年底優化價格后，某公司的平均銷售額上漲了71％。此外，由于新興市場價格敏感度較低，銷售團隊在投資回報率方面做得很好，價格變動并沒有減緩交易速度。像任何其它戰略舉措一樣，糾正定價的第一步就是解決問題。初創公司應列出所有與定價有關的業務薄弱環節。

接下來，團隊應列出所有有關價格的假設，并將這些假設映射到業務層面上。這需要不同公司的各種定價數據，以便將所有定價想法納入整體的考量中。然后團隊需要評估這些假設的利弊，以及為了解決定價問題而需要采取的措施。這有助于公司專注于一些現實的、高潛力的業務。

接下來的一步是研究和測試。公司應該從市場上的目標買家處獲得有價值的反饋、愿意付出的代價以及對新定價的反應。獲取這些的方法是對客戶和潛在客戶進行問卷等形式的調查。在對買家進行定價調查時，Kyle Poyar建議使用間接研究技術，比如使用選擇題、van Westendorp調查法或Gabor-Granger模型來獲得最佳的反饋。這種研究和測試使公司能夠對市場定價的變化以及潛在空間做出反應。一流的公司會利用研究結果模擬價格在一系列場景下對其業務的影響并適時調整KPI。

36氪曾經發表過一些關于SaaS產品定價的文章，感興趣請戳：《提價1％，多賺11％？硅谷這17位最懂SaaS的大佬談了談SaaS定價策略》、《SaaS定價中的凡伯倫現象：定價越高，銷量越好》。