紛享銷客CEO羅旭的辦公室一點都沒有CEO的樣子。一個20平方米左右的房間正中，放著一張可調節高度的辦公桌，高度正適合站著。旁邊一個木制的吧臺椅，顯然不在“位置”。

之前，他的辦公室還放著一個乒乓球案臺，后來實在放不下了才被抬出去。作為休閑娛樂的替補品，是角落里的一臺動感單車。他還想再加一個酒柜，擺上各式啤酒，朋友來時可以邊喝邊聊。

2月7日，羅旭去美國舊金山參加了SaaStr 2017年大會，作為SaaS（軟件即服務）行業全球最具影響力的最高級別會議，全球的SaaS創業者都會在這一天飛抵三蕃市。

這趟“旅行”讓羅旭很受觸動：他發現中國SaaS行業其實才剛開始，并沒有進入美團CEO王興所說的“互聯網下半場”，“我們之前處于石器時代，現在只是突然進入蒸汽機時代，是一個全新的開始。”

科技紅利時代更需要“工具”

支撐羅旭做出判斷的依據之一是美國SaaS企業的數量變化。

近五年，美國有1400多家新創公司從事SaaS服務，其中市值在10億美金級別的有上百家。2016年中國4000多萬家企業，近五年僅有300多家新創公司從事SaaS服務。“如果這是一個已經萎縮的市場，或者空間很窄的市場，就不會有這么多新公司出現。”羅旭說。

今年的SaaStr大會，更是吸引超過10000名參會人員，其中有4900多人為企業創始人或者CEO，其火爆程度也能看出SaaS的受寵度。

事實上，勞動力紅利的消退以及全球科技的發展進步，無論在哪個領域，人們都希望通過工具來提升效率。人工智能的加入使SaaS工具從最開始的“能實現什么”升級成“能創造什么”，SaaS工具橫向和縱向的邊界都被擴展開了。“以前只能做這么平的一層，現在可以做很深的一層。”羅旭說。

看看全球排名第一的客戶關系管理（CRM）軟件服務提供商Salesforce的套路就能看出分曉。

早在2014年7月，Salesforce就和大數據初創企業RelateIQ達成協議，收購金額近4億億美元。與傳統CRM不一樣的是，RelateIQ 能通過多種實時溝通的大數據分析幫助企業和員工自動跟蹤各種客戶關系，可以對郵件和通話記錄等進行分析。這種數據驅動型的應用屬于下一代的CRM服務，盡早收購不失為一步好棋。

美國的SaaS起步早，正在越做越“深”，這對中國的SaaS企業也有很大的借鑒作用。“中美在消費互聯網和企業互聯網之間的差距都會越來越小。中國已經是一個充分開放的市場，消費心理、市場成熟度和技術成熟度都和美國越來越接近，所以中國的SaaS公司和美國的SaaS公司在市場推進和深化方面，節奏不會太遠。”

2B用戶，不能“割”太早

美國SaaS行業的發展讓羅旭堅信，中國的SaaS企業一定大有可為。不過，與美國同行相比，中國的SaaS企業有點“急躁”。

“美國同行對產品和用戶的態度比中國同行心智更成熟更穩健。我們這波SaaS公司才成立五年，而美國已經用八年的時間去磨產品，磨用戶，找準用戶的核心訴求。所以美國SaaS公司會采用自然增長模式，并且特別注重NPS（凈推薦值，亦可稱口碑）。”羅旭告訴記者，注重NPS就意味著要以用戶為中心，為用戶創造價值，否則不會獲得用戶的正向推薦，其核心的本源還是產品。

這也是中國SaaS企業想要獲得成功的本源。事實上，SaaS企業能在某一個點上滿足用戶的核心訴求，有獨到之處，就相當于公司有了清晰的定位和價值創造能力。

在資本和市場驅動下，中國的SaaS企業在2015年經歷了一波飛速發展，在大量資本和媒體交相輝映地追捧下，SaaS行業迎來了一個行業性的高潮。而羅旭認為，真正理性的公司一定會回到兩個焦點來，一個是產品，一個是用戶.市場增長模式也會回歸到自然增長，而非通過大量的廣告、市場營銷拉動用戶。

這和SaaS企業的用戶多為2B有關。“2B的工具其核心是解決問題。當你的產品還不能友好地為用戶解決問題，或者你的產品還不具備持續為用戶解決問題的能力時，你通過市場的手段大量獲取用戶，其實是在透支產品的未來。”羅旭告訴記者，“就像種地一樣，有些麥子還沒熟，你不要輕易去割它。如果你操之過急，有些用戶被你大量強推的功能吸進來，他用完產品發現和想象不一樣，這不僅傷害了用戶，還傷害了自己。”

企業用戶和個人用戶不一樣，個人用戶的試用成本很低，但企業用戶是一個群體成本。如果過早地收割用戶，除了會造成用戶流失外，還有可能形成負面的用戶心智，用戶心智很難改變，這就會對產品造成負口碑。

“跨越鴻溝”

按照《跨越鴻溝》一書中的“技術采用生命周期模型”，羅旭也把紛享銷客的用戶分為極客用戶、標準用戶和邊緣用戶。喜歡折騰、積極嘗試新技術新產品的人屬于極客用戶；標準用戶是公司真正要去服務的那批人，而“直到?？菔癄€，才會考慮購買使用新產品的用戶”則是邊緣用戶。

從南都財務部主任，到《新京報》常務副總裁，再到“紛享銷客”的創始人兼CEO，羅旭積累了很多媒體方面的資源。他還會讓和自己一起奮斗過的哥們試用自己的產品，“他們有的人會覺得產品很好，全員都要上，還有的人會覺得在辦公室都累得不行了，你還讓我在手機上辦公，簡直有些反人道。”羅旭告訴記者，對這兩種不同的用戶，就要采用不同的方式。想靠市場的力量驅動邊緣用戶，成本是巨大的，市場的開發應該順勢而為。微信就是一個很好的例子，它其實遵循就是自然增長的邏輯。按照微信所擁有的推廣渠道，原有的用戶基礎，如果做野蠻暴力推廣，可以在短時間內獲得更多的用戶，但微信并沒有這么做。

當然，想從極客用戶跨越到標準用戶并非易事。在2014年-2016年的三年時間里，羅旭和其他的SaaS企業曾試圖一起將市場徹底“催熟”，拿了錢之后忙著做市場，做活動，在用戶層面上花的時間并不多。最終發現做2B的產品，“當一個市場足夠大時，你應該堅定地先去做心智成熟的標準用戶。”

基于SaaS市場足夠大這一大背景，經歷了2016年業務的迅速增長后，羅旭在新的一年里希望將紛享銷客的重心放到產品和服務上。“整個SaaS行業智能化是必然趨勢，我們的當務之急還是腳踏實地先把工具做好。這樣之后才能進一步形成數據庫，加入算法。”羅旭說。

從“砍”用戶到“挖”用戶

事實上，在2016年下半年，中國SaaS行業的“虛火”就已經開始消退，市場、資本、用戶也逐漸回歸到理性階段。“一招鮮就可以橫掃天下的日子已經過去了。”羅旭告訴記者。

為了實現徹底回歸，紛享銷客在2015年的下半年開始逐步構建了200多人的“用戶成功團隊（CSM）”，并且改變了團隊的考核機制。之前，公司的目標是獲得用戶，用戶交錢埋單就算成功，羅旭將其稱為一個“拿刀去砍”的團隊。現在，評價標準并非收到錢，而是讓用戶真正地使用產品。

事實上，這并非只是簡單地改變了團隊的考核方式，更重要的是紛享銷客理念的改變——從“砍”用戶到挖掘用戶，活躍用戶，成功用戶。“所謂挖掘就是要找到用戶真正的痛點，解決問題，然后讓用戶活躍起來，最后才算成功。用戶成功之后，再從用戶身上去創造新用戶，用這種滾雪球的方式來做。”羅旭說。

而強化客戶成功團隊這一舉措，使紛享銷客的核心訴求從獲得更多流量，獲得更多用戶，獲得更多的毛利現金轉變為以客戶為中心，以產品為主。

如今，紛享銷客已經渡過焦慮期，并且成功完成品牌創建，成為銷售管理領域的明星產品。一路狂奔過來的羅旭也真實地感受到，中國的SaaS行業其實是個“慢市場”，需要將更多的精力放在對產品和用戶的精雕細琢上，最后實現自然增長，并非誰跑在前面，誰就能當老大。

在美國，2000萬家企業培育了500億市值的Salesforce、2000億市值的Oracle，而中國擁有2000-4000萬家企業，卻還沒出現一家超過10億美元的企業軟件公司。這或許和中國SaaS企業急于跑在前面“圈地”有關。“把方向看明白，別急躁，慢慢做”，或許這才是中國SaaS企業真正蛻變的“九陽真經”。