雖然上了一套ERP系統，但Y公司還是覺得問題不少。按照當初的設想，ERP系統將幫助公司按照客戶需求，初步實現“拉動”式生產，但運行半年下來，公司總經理季先生發現一個十分困惑的現象，“如果過于注重客戶定單、采用‘拉動式生產’，企業的市場風險加大;如果在定單的基礎上考慮一定的市場預測，ERP系統則更像過去傳統的‘推式生產’，均衡生產的作用大打折扣。”

季總發現的這個現象，在管理咨詢顧問嚴博士看來，屬于“片面理解ERP的作用所致”。

MPS中的“水分”

按照ERP的運算邏輯，主生產計劃(MPS)是制定物料需求計劃的前提，也是啟動ERP流程的“第一推動”。主生產計劃的來源，一般是銷售部門獲得的有效客戶定單，再加上維修服務所需的備品備件。此外，企業一般會考慮一定的預測裕量(實際就是庫存)，以應對市場需求的波動。

“就是這個‘波動’，讓MPS給出的生產計劃有了一定的‘水分’”，季總一開始對MPS中含有“保險裕量”的做法有看法，現在，問題好象就出在這里。

Y公司的產品有一定的季節性，通過開展促銷活動，新的供貨渠道每年都會有所擴大。“為了防止在需求上漲的時候供不上貨，在生產計劃上打出了一定的‘保險系數’，這很正常。”季總說，“但是，這樣做在ERP系統里，會造成物料計劃的混亂”。

由于基于MPS的生產計劃中有少量產品并非“按需生產”，而是“為庫存生產”的。如此一來，后續的物料計劃、材料準備、在制品庫存都會同步放大。“原本以‘準確計劃’擅長的ERP系統，受到了‘不確定性’的沖擊”。

為何“拉”不動？

一直輔助Y公司做管理咨詢的嚴博士認為，Y公司之所以無法實現“拉動”生產的根本原因，是確保“拉動”生產的條件不具備，即主生產計劃和物料計劃都不是100%準確。

“拉動”式生產是以恰時管理(Just-In-Time)為核心的精益制造(Lean Manufacturing)體系的中心思想之一。所謂拉動，就是完全以客戶需求為驅動，以“看板”為鏈條，將后道工序消耗的物料，直接作為前道工序的定單，拉動前道工序的生產。

“銷售一個，制造一個”是拉式生產的形象說法。“在生產線上，就意味著后道工序每消耗一個部件，就向前道工序發出制造指令”，嚴博士向季總耐心解釋了拉動生產的邏輯。

在嚴博士的分析中，Y公司之所以無法拉動生產，并非ERP有什么問題，而是整個生產的驅動邏輯有問題。“整個生產線是以推動的邏輯設計的，即采購計劃、生產計劃、成本計劃，都是圍繞主生產計劃來制定的，這其實是典型的‘批量’生產概念”。

不過，嚴博士向季總也指出了這樣一個概念，“拉動生產固然代表著制造業的精益程度，但它的應用條件十分苛刻—良好合作的供應鏈體系、重復生產的模式是重要的前提。”

整體的競爭力

關于“拉式生產”還是“推式生產”的疑惑和爭論，在很多上了ERP的企業中不同程度都存在。嚴博士的經驗表明，很多企業對“精益制造”和“恰時生產”模式“大有心馳神往之意”，但是，真正實現“拉式生產”需要制造業整體水平的同步提升。不過，Y公司的故事給出了看待ERP的新的角度，這個角度就是“整合就是競爭力”。

在生產線上單獨看任何一道工序，都不能將其孤立在整個生產線之外;同樣，一個企業也是整個供應鏈上的一環。

“對拉式生產的討論，讓我們更加注重與上下游供應商的合作”，季總后來說，“只有緊密合作，才能減低風險和波動對各自生產線的干擾。”

“大家都知道拉式生產可以最大限度地節省成本，提高制造效率”，季總說，“這樣做的動機是，可以提高企業對客戶越來越個性化的需求的快速反應。”

但是，“拉式生產”苛刻的運作條件，實際上對處于供應鏈上的所有企業提出了更高的要求，“只有通過整合，才能提高整個供應鏈的競爭力，企業自身才能受益。”

看板管理與Muda

風靡全球的豐田制造模式中，有很多細小但深刻的觀點和做法，看板(Kanban)管理就是其中的一個。

通過大量的文章和書籍，很多人都可以了解到看板管理的一般做法：將客戶定單作為拉動產品生產的第一動力，標示物料存量、消耗量的看板放置于工位一側，每道工序之間用看板相互銜接。然而，如此簡單的看板邏輯，在一些企業看來似乎比“登天”還難。

看板之難，難在企業不得不面對物料供應的不確定因素、不得不面對供應鏈中無處不在的風險，也不得不面對企業內部供應鏈的松散與脫節。

美國學者Lames P·Womack和英國學者Daniel T·Jones，在1996年出版了詮釋豐田模式的重要著作《精益思想：消滅浪費，創造財富》。在這部書中，作者的目的是以“客戶定制生產”、“精益制造”的先進制造理念，“喚醒依然堅持舊式大量生產方式的各種機構、管理者、職工和投資者”。

那么，什么是精益原則？豐田公司為什么要推行看板生產呢？Womack和Jones的觀點聚焦在豐田經理大野耐一提出的一個詞匯——Muda(浪費)上。

大野耐一發現，生產過程中到處充斥著驚人的浪費現象，這些現象比空泛地談論降低成本、增加利潤、保持優勢和改善質量等，更能準確地表述制造企業面臨的嚴重問題。比如，由于流水線布局不合理導致生產工人無謂地移動，從而降低生產效率;比如，由于動作安排不合理、工藝路線不合理、或者加工工件有缺陷，導致工人三番五次地拿起或放下工件;再比如，車間現場隨處可見、隨意堆放的半成品和在制品，既占用空間，更占用資金……

貌似簡單的看板管理，其實透著對現場無所不在的“浪費”的極大厭惡。大野耐一認為，允許這些浪費現象的存在，就是對懶惰、借口、消極情緒的最大放任。很多觀點都認為，能不能實現看板管理，關鍵是供應鏈能否達到一體化，能否緊密地整合在一起。但從操作的層面說，還是要回到看板的本意上來，即“是否意識到了供應鏈、制造鏈上存在的‘驚人的浪費’”，是否對這些“驚人的浪費”有深惡痛絕的沖動，是否有消滅這些“浪費”的行之有效的措施。

在這樣的思路指引下，看板的用途和意義才可能顯現出來。看板之所以值得追求，并非因為看板管理是個時髦的東西，而是因為看板管理需要將管理變革的矛頭，直截了當地指向司空見慣的、隨處可見的浪費。