聽(tīng)的人覺(jué)得有點(diǎn)不可置信，可這確實(shí)就是中國(guó)教父級(jí)的企業(yè)家柳傳志，他告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者，國(guó)外很多管理的書(shū)翻譯過(guò)來(lái)后讀起來(lái)比較費(fèi)勁，自己更喜歡從傳記小說(shuō)里頭，哪兒有營(yíng)養(yǎng)就吸取哪一點(diǎn)，然后結(jié)合企業(yè)或項(xiàng)目的實(shí)際情況，形成自己的一套管理思想。
對(duì)于聯(lián)想的愿景，柳傳志在聯(lián)想控股官網(wǎng)上的董事長(zhǎng)致辭里說(shuō)道，要在多個(gè)行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)。
這一愿景隨著聯(lián)想集團(tuán)在30多年的發(fā)展歷程中，不斷內(nèi)升出一種生生不息的機(jī)制、不斷裂變出新的業(yè)務(wù)，從一個(gè)實(shí)體型的企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)控股型的多元化投資集團(tuán)模式，有了更多的可能性和開(kāi)放性。
但在已經(jīng)71歲的柳傳志看來(lái)，聯(lián)想的萬(wàn)里長(zhǎng)征還只走完了第一步，雖然在第一階段，跑得比較快，超過(guò)了很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是離前面真正強(qiáng)大的對(duì)手還是有很大距離，未來(lái)發(fā)展的前景很廣闊但不確定性也很大。
定目標(biāo)如登山
聯(lián)想控股創(chuàng)立于1984年，一直到2000年，它還只是在單一IT領(lǐng)域發(fā)展。直到2001年開(kāi)始，聯(lián)想系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，聯(lián)想控股成為聯(lián)想集團(tuán)的母公司，是聯(lián)想集團(tuán)的單一大股東；此后，聯(lián)想控股逐漸成長(zhǎng)為一家多元化的投資控股公司，包括“實(shí)業(yè)”和“投資”兩個(gè)板塊。
柳傳志對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示，一個(gè)企業(yè)本身確實(shí)有大有小，你要想讓這個(gè)企業(yè)能夠持續(xù)地發(fā)展，有盈利地發(fā)展，那就要有一個(gè)不斷提高的目標(biāo)，“一個(gè)創(chuàng)業(yè)者拿到了融資上市你以為這就是成功了，但是如果你沒(méi)有不斷調(diào)高目標(biāo)，沒(méi)有跟隨環(huán)境變化而變化，其實(shí)是走不遠(yuǎn)的，十年二十年很可能就沒(méi)了。”
20世紀(jì)80年代聯(lián)想初創(chuàng)時(shí)，把做出中國(guó)自己的PC作為一個(gè)很高的目標(biāo)來(lái)追求，但放眼環(huán)視時(shí)，柳傳志發(fā)現(xiàn)不只有日本企業(yè)的技術(shù)能跟歐美公司抗衡一下，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣地區(qū)也在生產(chǎn)占全球百分之二三十的鍵盤(pán)，后來(lái)還有百分之二三十的軟驅(qū)。他深感過(guò)去手腳被束縛了的同時(shí)，也為其后來(lái)全力支持楊元慶開(kāi)拓海外市場(chǎng)、推動(dòng)聯(lián)想多元化提供了啟發(fā)。
“并購(gòu)IBM的決定在當(dāng)時(shí)并不被看好，大多數(shù)朋友包括家人都認(rèn)為太冒險(xiǎn)了，但反復(fù)權(quán)衡了解后，我相信博一把可以有五成勝算，萬(wàn)一不行，提前部署的其他多元化業(yè)務(wù)也會(huì)逐漸起來(lái)的。”柳傳志說(shuō)，就這樣又一次提高了企業(yè)的目標(biāo)，同時(shí)開(kāi)始做投資新的領(lǐng)域，進(jìn)入多個(gè)行業(yè)，就又有了新的愿景和目標(biāo)，有點(diǎn)像登山，登上一座高峰后會(huì)發(fā)現(xiàn)還有更高的。他開(kāi)玩笑地說(shuō)：“這個(gè)過(guò)程就像在不斷攀登中身體更強(qiáng)壯了，就會(huì)想再往上登，而不是一開(kāi)始還沒(méi)任何準(zhǔn)備，身體還很羸弱，就想往珠穆朗瑪峰頂上登，那肯定不成的。”
為何聯(lián)想長(zhǎng)青
在企業(yè)界，柳傳志的“管理三要素”被很多人推崇，一方面是其在實(shí)際管理中摸索總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，而非照搬學(xué)界的管理學(xué)理論；另一方面，他的管理思想也是一個(gè)在干中學(xué)、邊干邊總結(jié)的過(guò)程。
柳傳志有句話“要把嘴皮子磨熱了再做”在聯(lián)想內(nèi)部幾乎所有人一聽(tīng)就懂，原因何在？他解釋說(shuō)，如果自己說(shuō)的想法受到人家反駁，這個(gè)反駁的過(guò)程就要再重新思考一下，每一次被反駁后，都要回去總結(jié)思考，經(jīng)過(guò)幾輪打磨下來(lái)再去做決定，可以避免很多決策失誤。“所以我覺(jué)得去想事本身，應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)家必須具備的能力，不然你會(huì)完全沉陷于事務(wù)之中，永遠(yuǎn)忙得找不著北。”
所以，在聯(lián)想的企業(yè)文化里面，不僅是價(jià)值觀，方法論也是一個(gè)重要的內(nèi)容。例如柳傳志會(huì)考量參加的某一個(gè)會(huì)議或在戰(zhàn)略中做的某件事，是否符合總的目的，確定后他就會(huì)沿著總的目的不停地邊做邊進(jìn)行總結(jié)，逐漸形成總結(jié)的習(xí)慣。
“我讀唐浩明的小說(shuō)《曾國(guó)藩》時(shí)，發(fā)現(xiàn)他也有這個(gè)特點(diǎn)，打完仗后都要點(diǎn)上一炷香，慢慢在那坐著靜思，沒(méi)說(shuō)他具體靜思的是什么，但是我想他應(yīng)該靜思整個(gè)的過(guò)程。在必然王國(guó)中把事想得比較明白了，你就會(huì)進(jìn)入一個(gè)自由王國(guó)的狀況。”柳傳志對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者說(shuō)，很多事情不能隨便做決定，底線很重要，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并不是一定要走捷徑，捷徑說(shuō)不定就淹死了，要堅(jiān)持底線的同時(shí)順勢(shì)而為，當(dāng)這個(gè)底線又不能越過(guò)，目標(biāo)又不能實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，寧可按著別亂動(dòng)。
“沒(méi)有家族的家族企業(yè)”
2015年4月聯(lián)想控股向港交所提交的材料顯示，聯(lián)想控股的收益從2012年的2263億元人民幣增至2014年的2894億元人民幣，年復(fù)合增長(zhǎng)率為13.1%。公司的權(quán)益持有人應(yīng)占利潤(rùn)從2012年的22億元人民幣增至2014年的41億元人民幣，年復(fù)合增長(zhǎng)率為34.8%。而公司的總資產(chǎn)從截至2012年12月31日的1979億元人民幣增至截至2014年12月31日的2890億人民幣，年復(fù)合增長(zhǎng)率為20.8%。
有業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)，聯(lián)想控股多方面投資，包括布局的消費(fèi)、健康等都是未來(lái)投資的熱點(diǎn)領(lǐng)域，不管是短期市場(chǎng)概念還是比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值投資，都會(huì)為聯(lián)想形成結(jié)構(gòu)化支撐。
而這一局面的形成，很大程度上源于柳傳志在信任、全力支持楊元慶等人接手核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，自己能夠不斷抽身去做新的事情。
他回顧說(shuō)：“大概1998年，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)著聯(lián)想自己的品牌機(jī)在運(yùn)作，當(dāng)我把香港的問(wèn)題解決后，其實(shí)就可以騰出手來(lái)接手他這一塊，但是我覺(jué)得楊元慶做得挺好，我再做也不過(guò)如此，那就努力支持著楊元慶再往前做，我又去開(kāi)創(chuàng)了新的業(yè)務(wù)，聯(lián)想更加多元化了，楊元慶的根基也就更深，將來(lái)真的往前打的時(shí)候也可以毫無(wú)顧忌。”
在2015年6月的采訪中，柳傳志曾把聯(lián)想控股上市比作聯(lián)想向“百年老店”進(jìn)發(fā)的一個(gè)重要的里程碑。他透露，聯(lián)想控股上市后，主要有三個(gè)戰(zhàn)略方向：第一是投資與實(shí)業(yè)雙輪驅(qū)動(dòng)；第二是在某些行業(yè)里，要通過(guò)投資形成領(lǐng)先的核心企業(yè)；第三要密切注視未來(lái)引領(lǐng)的行業(yè)，以免錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)。
這三個(gè)戰(zhàn)略方向無(wú)疑與其愿景是吻合的。柳傳志表示，希望企業(yè)能夠做得更大更長(zhǎng)遠(yuǎn)，能夠代代相傳，做個(gè)百年老店，那也意味著只能做沒(méi)有家族的家族企業(yè)，因此培養(yǎng)年輕人，讓他們能接上來(lái)，是發(fā)自?xún)?nèi)心的意愿。
而人才的培養(yǎng)，柳傳志認(rèn)為更多時(shí)候是一種雙向選擇，首先是價(jià)值觀的認(rèn)同，“他們也得認(rèn)同我的價(jià)值觀，而且認(rèn)同我真的是按這個(gè)價(jià)值觀在做事”，柳傳志說(shuō)，“比如說(shuō)我不想進(jìn)富豪榜，因?yàn)槠髽I(yè)家本身之所以更容易積攢財(cái)富，是因?yàn)橐粋€(gè)特殊的優(yōu)勢(shì)，他能夠由他來(lái)掌握利潤(rùn)的分配，我就希望在第一次分配之中，能夠盡量地讓有能力的人多分一些，而所有的人也都能夠撒上胡椒面最起碼。”
然后在工作中的實(shí)際配合，首先要看這個(gè)人說(shuō)話實(shí)在不實(shí)在，做的事情是不是確實(shí)是腳踏實(shí)地的，然后就是目標(biāo)、追求，“有無(wú)數(shù)的事情可以考驗(yàn)、可以觀察。”
全力支持接任者的工作，但當(dāng)企業(yè)面對(duì)惡劣情況時(shí)，作為創(chuàng)始人是否要再次出山？這個(gè)問(wèn)題在中原地產(chǎn)創(chuàng)始人施永青、宏碁創(chuàng)始人施振榮、攜程創(chuàng)始人梁建章等企業(yè)家身上，都是肯定的答案。
2004年聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)時(shí)，出現(xiàn)了一段波折，柳傳志也選擇了再次出山。“業(yè)務(wù)問(wèn)題楊元慶處理得非常好，他的能力在業(yè)務(wù)上比做CEO的那個(gè)美國(guó)人看法更正確，但是怎么能夠讓那些董事信任楊元慶，主要還是中國(guó)人跟美國(guó)人的關(guān)系問(wèn)題，就是文化磨合的問(wèn)題，這點(diǎn)楊元慶處理起來(lái)會(huì)有困難。那么如果我能夠把這些事處理好，那就全力支持楊元慶，支持讓楊元慶能把那些美國(guó)人吸引住，雖然我未必對(duì)吸引外國(guó)人那么有經(jīng)驗(yàn)，但是這些事我能想得比較通透。”柳傳志說(shuō)。
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