我對惠普一直是有感情的。這畢竟是是十幾年前，我入行科技媒體后接觸的第一個科技巨頭。

當(dāng)時的藍(lán)色巨人，是聚光燈的寵兒….果然也容易燈下黑。

十幾年來，我對惠普的印象一直有三個，疑問也有三個。這三個問題，是不是會隨著惠普分拆煙消云散呢？惠普一分為二，惠普的命運(yùn)是會向左還是向右？

惠普的選擇恐懼癥

在我印象里第一個印象，惠普總是在艱難的選擇，是分還是拆。

當(dāng)然也有過一段堅(jiān)定的路線，比如從1999年到2001年。

1999年，惠普公司將其發(fā)展最早的業(yè)務(wù)，測試與測量業(yè)務(wù)分拆出來，成立了安捷倫公司。而惠普公司主要關(guān)注硬件與企業(yè)級服務(wù)、個人電腦以及打印機(jī)三大業(yè)務(wù)線。

在2001年，惠普并購了康柏公司，形成了870億美元的科技巨頭，成就了日后的惠普。這個階段的惠普路線，其實(shí)是清晰的。仍然在硬件和個人電腦業(yè)務(wù)上發(fā)力，日后成功超越戴爾成為全球PC老大也是拜當(dāng)初的這次收購所賜。

可惜的是，當(dāng)初的分拆和并購，換來的壓力和利潤降低造成了惠普日后十幾年的選擇恐懼癥。

先講個真實(shí)的經(jīng)歷，在2003年，某次在惠普大廈樓下打車，常年在惠普樓下接客的出租車司機(jī)，跟我聊起了惠普的變化。

他說當(dāng)年，安捷倫還在的時候，惠普的人很有錢，出來隨時都是直接打車走，后來安捷倫分出去了，惠普就窮了，有些人出來就都去坐地鐵了，不打車。后來，并購了康柏就更窮了，坐地鐵的人多，打車的人少了。

這當(dāng)然是當(dāng)初的一個玩笑。但一個出租車司機(jī)的視角竟然看到了惠普人的變化。這個細(xì)節(jié)，也反映了惠普當(dāng)初面臨的巨大壓力。

所以，很快，基于打印機(jī)業(yè)務(wù)和PC業(yè)務(wù)要不要拆分，變成了每年一談，每年一謠的真假消息對壘，之后又是企業(yè)業(yè)務(wù)和個人業(yè)務(wù)要不要拆分的選擇。尤其在2005年，惠普當(dāng)時的CEO卡莉被解雇后，這種艱難的選擇，就時常困擾著惠普董事會，直到10年后，才由另一個女CEO惠特曼最終拍板。

所以，惠普拆分并不是新聞，熬到今天這個時間點(diǎn)才分，真才是新聞。

內(nèi)部溝通一直成疑

在很多次活動，我親身經(jīng)歷，朋友參與的，加上道聽途說的，都表明，惠普這家公司，是一個內(nèi)部協(xié)作及其困難的公司。

這種情況，其實(shí)并不是惠普一直以來的風(fēng)格。早期的惠普，有惠普之道，早年惠普的員工，都以惠普的這段職業(yè)生涯為榮。曾經(jīng)有一篇文章叫《笑著離開惠普》，寫到了很多惠普人的情感，惠普人對公司的愛和眷戀，即使離開了也是一樣。

相比今天惠普拆分發(fā)生的一系列問題，中國一分為三之后，新舊體系的碰撞，惠普人離開后再沒表現(xiàn)出曾經(jīng)的情感。

我從旁觀者的角度，則感覺惠普公司內(nèi)部溝通的問題。

比如，去年某次惠普全球活動，中國區(qū)的參會者在美國拿到的行程，總是對不上。而且，找美國惠普的人幫忙，總是推說去找中國區(qū)的人。甚至，某個媒體要一張現(xiàn)場的照片，惠普全球也讓他給惠普中國區(qū)發(fā)郵件。難道，全球和中國沒溝通嗎？還是惠普本身就有繁瑣的層級匯報(bào)要求，即便是個雞毛蒜皮的小事？

再比如，在中國區(qū)的一些市場發(fā)布會。如果會議是惠普亞太區(qū)主辦的，會發(fā)現(xiàn)，中國惠普到場的人寥寥，打聽之后才知道，惠普亞太在中國辦活動，市場繞過惠普中國，直接找中國本地的活動公司和公關(guān)公司操作。而惠普中國方面的人員，只是在活動開始前才得到通知，僅僅，只是到場參觀一下。

這幾乎已經(jīng)超過了日常的所說的“大公司病”了。

好吧，惠普終于拆了。可中國，亞太，全球的關(guān)系仍然。人少了一半，公司小了一半，但愿兩個新的惠普，能夠解決好內(nèi)部溝通的問題。有病，就得治。

總找不到合適的CEO

這并不是大新聞了，十年來，罹患選擇恐懼癥的惠普董事會，選不出合適的CEO，自然定不下核心的戰(zhàn)略方向。

1999年到2005年間的卡莉，是我個人最認(rèn)可的一位CEO，也是業(yè)界難得的優(yōu)秀女CEO。在她的掌控下，惠普拆出了安捷倫，并購了康柏。其中，康柏的并購，影響了惠普其后10年的企業(yè)戰(zhàn)略方向。

對于卡莉，業(yè)界一直褒貶不一。當(dāng)然，如果以今天PC市場的眼光，回頭看，也許很多會說，PC拖累了惠普的發(fā)展。可是，如果沒有PC全球奪冠的布局，除了打印機(jī)，惠普也鮮有成功的產(chǎn)品線走到PC的地位。

當(dāng)然，卡莉的存在，摧毀了惠普曾經(jīng)的文化。可是，再次回頭看科技巨頭們的興衰。有哪一個積極求變的巨頭淹沒于塵埃，倒下的都是難以掉頭的大船。不能先顛覆自己，就必然等著被人顛覆。今天的安捷倫，也未見得活的有多滋潤吧。

2005年到2010年的馬克赫德。來惠普，他運(yùn)氣不錯。

2006年，完全因?yàn)樯先慰ɡ虻募榷ǖ腜C戰(zhàn)略路線，首次超越IBM，成為科技界第一巨頭。

然后這位成本高手，就不停地用裁員，裁剪經(jīng)費(fèi)，壓縮成本以獲取利益。我個人的感覺，馬克赫德從來都是一個牛逼的運(yùn)營高手，但并不是戰(zhàn)略大師。惠普在消化了康柏，超越了IBM之后，也確實(shí)需要一位守成之君。

對馬克赫德的判斷應(yīng)該一分為二，一方面他成功的幫助惠普董事會，在營業(yè)額和利潤率方面提供了需要的數(shù)據(jù)。另一方面，他也成了惠普董事會趕走了求變的卡莉之后，穩(wěn)健策略的犧牲品。

2011年的李艾科，被評論為惠普的最大敗筆。但我并不這么看。SAP背景的李艾科，是看到了惠普的方向的。企業(yè)級的缺失，硬件業(yè)務(wù)占比過大，在2011年那個時代已經(jīng)開始露出疲態(tài)。

錯就錯在，李艾科錯誤估計(jì)了惠普這艘大船的掉頭能力。大刀闊斧的搞，結(jié)局很可能是“政令出不了董事會”。今天回頭看李艾科的選擇，有錯么？剝離PC業(yè)務(wù)，增加軟件業(yè)務(wù)比重。也許錯就錯在買了Autonomy。以惠普的結(jié)構(gòu)，要消化這家軟件公司，真不是一朝一夕之工。

最后一個，又是位女士，惠特曼。不評價，我只能說，很實(shí)用。前面三個CEO，沒干成，或沒敢干的分拆，讓她給解決了。

從一位女CEO開始，再到一位女CEO結(jié)束。能說這不是惠普的命運(yùn)嗎？