微軟的收益是什么呢？74億美元撿來個諾基亞手機部門，說其廉價，僅僅是相對諾基亞的千億美元的巔峰時代而言，諾基亞自廢武功，本身的內(nèi)在價值也迅速下降了。事實上微軟什么收益也沒得到，諾基亞反而成了累贅，微軟裁員1.7萬人，就是針對諾基亞進行的。這又要一大筆遣散費用，因此其收購非常地不值。埃洛普高效地把諾基亞拉下神壇，而后自己在微軟競聘中失利，古今罕見的大笑話。

木馬計本身也改變了微軟，因為收購諾基亞，董事會與鮑爾默最終鬧翻，鮑爾默被迫下臺，從而改弦更張，微軟的戰(zhàn)略不是要走手機軟硬結合的道路了，而是致力于云服務云平臺了——木馬白表演了，一切都成了白折騰，其匆忙下臺給微軟未來發(fā)展帶來了極大的風險。匆忙遴選的接班人遠不是眾望所歸，在短期內(nèi)難有足夠聲望，而微軟本身則要陷入曠日持久的內(nèi)部傾軋當中，這可能會加速微軟的衰落。

而諾基亞與微軟的關系會怎樣呢？諾基亞本部近來力推Here地圖服務，重點轉向了安卓和蘋果系統(tǒng)，其負責人費班克明確表示，“在微軟收購諾基亞手機業(yè)務之后，作為結果，我們將會縮減WP地圖產(chǎn)品開發(fā)計劃，逐步向安卓和iOS轉移。”——我們已經(jīng)分手了，從此是路人，不再有瓜葛。諾基亞大概對微軟大規(guī)模裁撤諾基亞前員工也是心懷不忿。

這樣，誰也沒得到好處，強強聯(lián)合，最終是相互削弱。如此糟糕的收購案例世所罕有。

那么，人們應該在這樣的典型的失敗收購案例中學點什么東西呢？

第一、高風險的收購首先得要保證自身鞏固的權力地位，即便失敗也能hold住。而質(zhì)疑紛起，話語權上處于劣勢地位的情況下自作聰明，將收購強行推進，不僅是關于企業(yè)命運的賭博，而且也是個人前途的賭博。鮑爾默顯然是賭輸了，與蓋茨的友誼也就此終結。

第二、倘若收購，削弱企業(yè)戰(zhàn)略價值的“木馬計”最好不要進行，這是自以為是的小聰明。木馬打壓企業(yè)的市面價值可以，但降低了企業(yè)的戰(zhàn)略價值，這就沒有任何好處。收購時多廉價，它就應該多廉價，假戲真做，最終無力回天。IT產(chǎn)業(yè)本來就是更迭迅速的產(chǎn)業(yè)，這與能源產(chǎn)業(yè)不一樣，公司戰(zhàn)略價值是不可能永葆的。種木馬的行為，可以用來削弱對手，但若是尋求合作，就不要搞得太狠。

第三、遴選CEO千萬要慎重，監(jiān)督要有效。這貌似廢話。但諾基亞聘任埃洛普，本來就該考慮微軟對自身是否有企圖，是否是忠于諾基亞，那個聘任的條款就有問題，給了埃洛普太多的利益，而沒有規(guī)定相應的責任。賣了諾基亞，卻被打賞了兩千萬美元。這跟中國男足聘任卡馬喬一樣，不負責任也能坐享其成。只獎不罰，有調(diào)查顯示企業(yè)管理者的傭金多寡與對企業(yè)的負責程度并非密切相關。而當微軟的“木馬計”昭然若揭時，諾基亞董事會并沒有出面制止。從而使其為所欲為，諾基亞對其手機部門最終不得不“忍痛割愛”。這如同家中遭賊卻視而不見一樣，不是個正常的企業(yè)狀態(tài)。