上世紀80年代,普拉哈拉德和哈默爾聯手在《哈佛商業評論》上發文,提出了一個在當時可以顛覆管理界認知的概念:“核心競爭力”。雖然通篇都是在講美國的GTE、日本的NEC以及索尼、本田這些技術型公司,但是兩位作者的視野并不局限于此。他們認為,核心競爭力是超越技術本身的,它是一種能力架構:“核心競爭力是組織內的集體學習能力,尤其是如何協調各種生產技能并且把多種技術整合在一起的能力。”
說到底，核心競爭力并非某一項技術成果，而是一種在技術層面上產生的綜合架構能力，我們可以將之表述為“產業鏈能力”。從全球化競爭趨勢來看，企業間競爭的焦點已從企業層面，逐步轉移到產業鏈控制力層面。這是毋容置疑的。
2009年才從水電轉型做太陽能的漢能,從2012年到2013年,持續并購了四家領先的海外薄膜技術公司,因此掌握了全球最領先的銅銦鎵硒(CIGS)和砷化鎵(GaAs)技術,同時也掌握了全球領先的裝備產線制造技術及研發能力。說到底,核心競爭力并非某一項技術成果,而是一種在技術層面上產生的綜合架構能力,我們可以將之表述為“產業鏈能力”。從全球化競爭趨勢來看,企業間競爭的焦點已從企業層面,逐步轉移到產業鏈控制力層面。這是毋容置疑的。
通過精準的海外并購,漢能實現了最高效的競爭優勢的打造。與此同時,漢能精準的收購半徑在日后形成了對追趕者的覆蓋效應,進而鞏固了自己的行業領頭羊地位。因此,漢能的國際化并購被很多國內商學院奉為經典的創新路徑。
漢能海外并購案的經典在于,當李河君選定薄膜太陽能大戰略之后,迅速通過四次海外并購實現核心競爭力的構建。對于這個產業來說,先行者一旦形成進入壁壘,其先發優勢將不斷擴大。
我們試圖通過本文,重現漢能海外并購的邏輯,四家公司之間在產業鏈上的彼此互補,以及對漢能核心競爭力打造的貢獻。意外的是,我們在調研過程中發現,也許普拉哈拉德的“核心競爭力”概念有一個莫大的遺憾,那就是缺少了某種人為的不確定性,也就是我們說的“企業家精神”。這種人為因素應該先于企業戰略而存在。如果沒有李河君的格局和視野,漢能不可能走出堪稱教科書級別的并購路線。
并購Solibra,開啟全球技術整合序幕
2009年,在清潔能源摸爬滾打了十多年的李河君帶領他一手創辦的漢能集團,開始了光伏領域的布局,并且選定薄膜太陽能作為主要的發展方向。
薄膜的特點是輕、薄、柔,相對晶硅而言,薄膜太陽能難度大、成本高,但在李河君看來,薄膜太陽能是移動的能源,是基礎性、系列性顛覆的能源變革:“從天上的衛星、無人機,到地上的小汽車、卡車、共享單車、背包、帳篷、手機、住宅等等,所有這些載體,都可以利用太陽能發電,而且可以被存儲、被交易、被共享,這才是移動能源時代。”
2012年前后,李河君帶領漢能集團在全球范圍內尋找合適的技術。他們組織專家花費了一年半的時間,對歐美、日本700多家光伏企業進行篩選。
在開啟全球并購以前,漢能已經擁有了自己的第一代硅基薄膜技術,包括非晶硅、非晶鍺硅、納米硅等,也有自己的設備團隊、產品開發團隊和工藝開發團隊。在這些技術路線中,非晶硅發展得最好,成本最低,但轉換效率是最大的痛點,所以收購之初,李河君就定下了標準:要尋找轉換率更高的技術路線;在高轉換率的技術當中,選擇環保性最好的;
如果不能買下最好的公司,那就一定要選擇有可能成為這些公司最大競爭對手的公司。
Solibro是第一家被漢能并購的公司,也是德國的光伏巨頭Q-Cells旗下的全資子公司。2009年,Q-Cells是全球范圍內的行業老大。然而到了2012年,受到全球金融危機的沖擊,Q-Cells已經頻臨破產,破產管理人接替公司管理層,成為決定公司命運的主要角色。
對于漢能來說,提出并購Solibro的方案時,其海外業務經驗并不是特別豐富。李河君的熱情背后,其實并沒有十足的底氣。
漢能提出了三種并購方案,Q-Cells的破產管理人最終選擇了第三種方案,他們認為這種方案對自己更有利,即漢能通過支付現金加債務的方式收購。
Solibro是漢能買下的第一家海外公司,它的意義在于,漢能擁有了共蒸發法量產最好的公司,并留住了關鍵性的人才。更重要的還在于漢能拉開了全球技術整合的序幕,而這一整合的效果也將在日后不算太長的時間里得到充分的顯現。
如果沒有第一代硅基技術,漢能將不會獲得與國際巨頭坐在一張桌子上談判的權利;但僅憑第一代技術,漢能在薄膜太陽能這一條道路上并不能走得很遠。
之后,在短短兩年的時間里,李河君又完成了幾樁重要的并購,并在技術升級、整合的基礎上,第一、二、三代技術交替前行,打造了漢能技術眼下這個不錯的格局。
深入硅谷的關鍵一步:Miasloé
位于加利福尼亞州圣克拉拉市的MiaSolé,是美國硅谷光伏企業的典型代表,在十年發展中得到如凱鵬華盈(KPCB)、世界最具傳奇色彩的風險投資家約翰?道爾等“風投巨頭”超過5億美金的投資,估值一度超過20億美金。
在業內,MiaSolé以高轉換率和工業集成度高聞名。另外,MiaSolé的生產耗電量是行業標準的20%,耗水量僅為行業標準的7%,一個300MW的工廠,僅100畝占地即可建立。簡單地算一筆賬,MiaSolé生產1W電所消耗的電量,發電21天就可收回。漢能薄膜發電集團高級副總裁徐曉華說,在別人那兒,回報期以年計算,而在MiaSolé,則是以天為單位。
MiaSolé的投資人約翰?道爾是投資界教父級的人物,他在美國硅谷的投資案例堪稱經典,如互聯網領域的Amazon和Google,再如太陽能領域的MiaSolé和 Alta Device。在探索薄膜太陽能領域之初,李河君就曾慕名找到MiaSolé,希望就其關鍵性的技術達成合作,遭到了對方的冷落和拒絕。
然而不久之后,由于缺乏規模效應,外加全球光伏市場疲軟,公司尚未實現收支平衡。再加上股東未就追加投資達成一致,公司陷入財務危機。雪上加霜的是,當地政府正在考慮是否需要延長對光伏產業的優惠政策,銀行不肯放貸給MiaSolé。2011年底,凱鵬華盈合伙人約翰?道爾任命John Carrington出任Miasolé公司CEO,目的只有一個:盡快把公司賣出去。
而對李河君而言,MiaSolé故事最精彩之處還在于,他以一個對漢能而言最有利的價格,買下了全球轉化率最高的銅銦鎵硒(CIGS)技術,并同樣留住了公司的核心人才,在此基礎上,迅速擴大生產規模,提高技術水平。現在,MiaSolé的冠軍組件效率達到18%,并保有多項薄膜太陽能領域的世界紀錄。
搞定GSE,橫向技術溝通升級
MiaSolé的柔性薄膜芯片轉換效率最高、工藝集成度最好,但它有一塊短板:由于當時柔性產品的應用市場尚未打開,柔性芯片需要被封裝在硬性的玻璃基里面,而封裝技術并不是MiaSolé的強項。于是,美國的Global Solar Energy公司(GSE)成為漢能下一個收購目標。
GSE是一家全球領先的薄膜太陽能生產商,該公司所處的太陽能谷,分布著很多生產太陽能設備的公司,GSE是其中量產化程度最高的一家,也是美國軍方的供應商之一,因此,安全審查成為此次并購不小的阻力。直至2015年底 2016年初,美國太陽能協會仍在交給政府的報告中指出,薄膜太陽能技術公司MiaSolé和GSE被漢能買走,對于美國本土的太陽能產業是一個巨大的沖擊。
財務危機讓GSE走到了破產的邊緣。因此,漢能開出了兩個極為誘人的條件:一是現金收購,在國際并購案中,被收購公司往往傾向于這種交易方式,因其面臨的國際政治經濟等風險和不確定性最小;二是漢能承諾保留生產線和工廠,并繼續支持研發。同時他們借助公司的管理層和當地人去游說地方政府,這也成了最有說服力的理由。
Solibro、MiaSolé和GSE都致力于CIGS技術,各有側重,在被漢能收購之前,這是幾家互為競爭關系的公司。而在并購之后,GSE便向MiaSolé貢獻出了它最安全的柔性封裝技術,而GSE則受益于Solibro的共蒸發法,大大提升了其此前的不足之處:量產轉化效率。這就是漢能全產業鏈技術整合的優勢所在。
為了最大限度地發揮技術協同作用,漢能把幾家頂尖的公司聚攏在一起,他們每個季度會開一個CTO的技術會議,全球各分公司的CTO都會參加,在會上暢所欲言,溝通裝備和原材料、打破專利的壁壘。比如,MiaSolé的芯片已被Solibro仿制;柔性技術最好的MiaSolé和封裝技術最好的GSE的結合提供了另一種可能;漢能引以為傲的集成芯片互聯(ICI)封裝技術,則是由MiaSolé和GSE共同研發。
漢能在選擇并購標的時做對了什么?
首先,幾家標的公司在全球范圍內位居行業領先地位;其次,專利布局比較完善;再次,有核心裝備的設計和制造能力,幾個技術交疊起來,基本上覆蓋了這個行業的路線。高階布局,沒有死角的覆蓋,基本上把追趕者的路給封死了。
但我們在調研過程中發現,漢能在做收購規劃時,并沒有刻意形成“封殺”的局面。李河君的想法是,濺射法要加強,共蒸發法要加強,剛性的要更好,柔性的也要更好,把好的東西都買過來。這種想法在客觀上就覆蓋了后來者的追趕路徑。
漢能的核心競爭力是什么?
在漢能薄膜發電高級副總裁徐曉華看來,漢能的核心競爭力,首先是“格局和視野”,其次才是技術。
“李河君第一次去買MiaSole,別人是不理他的,后面理他,為什么?他們相信這個技術只有李河君有機會把它做成功。李河君從一開始就堅信,薄膜太陽能一定可以改變未來,太陽能一定可以成為一個主要的能源,而不是補充能源,應該說這就奠定了漢能技術的基調。而且這幾年做下來,大家也相信他是堅定不移在投薄膜,完全是業界的一個旗幟,而這個旗幟,吸引了相當一部分人加入漢能,也是這些公司能夠順利的并購成功,同時并購完成后,主要骨干還待在漢能的主要的原因。我認為,這是漢能最核心的競爭力。”
這就是我們在前文說“企業家精神先于核心競爭力的形成而存在”的原因。
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