在面對經(jīng)銷商時，哪些問題經(jīng)常出現(xiàn)?大致有三類，第一是合作層面的問題。例如，在合作初期，經(jīng)銷商的信心難以建立起來;經(jīng)銷商不愿意配合廠家的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場策略;經(jīng)銷商不愿意承擔市場費用等。
第二是溝通層面的問題。就像經(jīng)銷商一直抓住企業(yè)沒有處理完結的費用和承諾問題不放;經(jīng)銷商對廠家的業(yè)務經(jīng)理不夠信任,存在防范心理，要看客戶與資料;經(jīng)銷商資歷較深，難以達到其對接溝通水準等。
第三就是無法有效管控的問題。經(jīng)銷商滿足于現(xiàn)狀,停滯不前，缺乏上進心;經(jīng)銷商不肯建立團隊;經(jīng)銷商公司的內(nèi)部管理混亂，作業(yè)效率低下都不能有效管控。
看上去，總是有經(jīng)銷商不聽話、不配合，那么問題究竟在哪里?
潘文富先生認為，出現(xiàn)問題首先要想想自己有哪些責任，不是所有的錯都出在別人身上。我,往往是一切問題的核心所在。
我真的了解經(jīng)銷商嗎?我會自我檢討嗎?我的業(yè)務技術有創(chuàng)新嗎?我的溝通技術足夠優(yōu)秀嗎?相比其他廠家的業(yè)務經(jīng)理,我足夠出眾嗎?在管客戶、管市場之前,我有自己管理好自己嗎?這一切對自己的問號，其實不只是發(fā)生在廠商之間，這是為人的哲學、做企業(yè)的哲學。
問完自己，再去考慮雙方。也許大家都有錯，工作都有不到位的方面，經(jīng)銷商有問題，競爭對手有問題，我們也有問題。那么，先解決誰的問題?有些時候，我們要多為經(jīng)銷商著想，運用同理心，去看待所有的事情。市場的格局之中，不只是廠商的關系，競爭對手、關聯(lián)行業(yè)影響都是問題。有時候，下場雷陣雨都可能產(chǎn)生虧損，一味地相互責備，不是解決問題的根本。畢竟，商不是廠的下屬，管與責備都是不應當?shù)摹?/p>
所以我們應該換一個問法——廠商為什么不能共贏?分析這個問題，潘文富先生提出三個基本點。首先是角度，只有換角度，才能有效分析問題。若不切換到經(jīng)銷商的角度，只是站在廠家自己的角度，很難找到問題的解決方案。第二是理解，理解的不對稱是一切矛盾的根源。最后是管理，對待經(jīng)銷商，90%以上的廠家及業(yè)務人員往往是上對下的管理思想甚至控制思想，一開始就想讓經(jīng)銷商服從，根本就不是合作思想。這樣的思想，是無法緩和與經(jīng)銷商之間的關系的。
廠商之間，安全及發(fā)展觀不一樣，經(jīng)營思路不一樣，對于廠商關系的看法也不一樣，就連經(jīng)銷商老板與廠家業(yè)務經(jīng)理都有個體上的差別——大多數(shù)廠商合作中出現(xiàn)的問題,時常是因為經(jīng)銷商老板對該廠家的業(yè)務經(jīng)理在個人層面不認可。
經(jīng)銷商往往先看重是誰在做銷售，然后才是怎么做銷售。各廠家在經(jīng)銷商老板面前的競爭，實質(zhì)是各廠家代表在經(jīng)銷商老板面前的個人認可度的競爭，這也是為什么有些市場會出現(xiàn)靠業(yè)務人員個人面子在支撐生意的現(xiàn)象。
為什么不能共贏，各自的認識不一樣，上升起來，就是價值觀的迥異。潘文富先生認為管理經(jīng)銷商就是管經(jīng)銷商自己管不了的事情。從廠家自身出發(fā)，了解經(jīng)銷商，從經(jīng)銷商的思維模式去看待事情，關注其后臺運作情況，關注經(jīng)銷商本身需求;另外，理清利潤來源，積極回轉第二利潤;而對于業(yè)務人員個人的精力和專業(yè)能力，應當適當借助，而不是過于依賴。
其實，不只是廠商關系。潘文富先生利用哲學的觀點，緩和與協(xié)調(diào)人與人的關系，企業(yè)與企業(yè)的關系，廣州天安及參與嘉賓獲益匪淺。
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