框架眼鏡、格子襯衫，外加一只略顯陳舊的黑色雙肩包，與曹總初次見面，他IT理工男的形象令人印象深刻。
同樣讓人感觸頗多的是他“副業轉主業”的信息化從業經歷以及橫跨多個組織的角色轉變。他既是中國虛擬運營商發展研究中心副主任，又是北京CIO聯盟發起人。言談中，不難發現曹國鈞是個樂觀開朗的人，健談的他坦言自己喜歡交流，也愛折騰。
“其實我最早不是搞IT的，當時只是業余愛好，時間久了，反倒干起了這行。”他瞇著眼睛，笑意吟吟。“如今看來，當興趣成了工作，壓力也大了很多。盡管如此，我也喜歡跨界，能從不同圈子中收獲不同能力和知識。”
當然，要肩負國藥集團公司整體信息化建設重任，滿足集團公司對下屬企業集中統一的管控需求，曹國鈞的工作忙碌而繁重。“國藥作為多元化企業，集團總部需要統一規劃，制定項目管理、組織管理、IT治理等相關體系標準，具體到各個分公司，要在各自運營體系內，接受總公司指導，統一規劃建設。”曹國鈞深諳集團公司信息化建設規劃的重要性，“當時我在國藥控股負責信息化工作，面對業務體系一度龐雜無序的狀況，要用集中化、一體化的思路來運作整個公司管理，做規劃是第一重要的。”
“在規劃明確的基礎上，CIO要學會根據業務實際情況及需求變化，不斷優化、調整及提升公司應用系統。”
對此，曹國鈞的觀點是：“CIO要讓業務部門參與并主導信息化，他們是信息化產品的用戶，讓他們滿意才能真正體現IT價值。”
中國醫藥集團總公司信息部副主任 曹國鈞
多年撲于一線，曹國鈞帶領著國藥集團在云計算領域不斷實踐，形成了自己的思路和方法。 “我們最早上集團財務系統時就有了云的理念，當時受IT基礎設施性能的客觀條件約束沒有實現。但云應用已經成為我們的一種風尚。目前我們已經成功搭建了云計算管理平臺，國藥控股ERP、OA等系統已經部署在私有云端，智慧供應鏈平臺我們部署在公有云端。而且，在項目實施過程中，我們也會參照云的方式，按照資源池對項目所需計算資源統一調配、部署。”
“國內云計算真正能落地的很少，而我們算是很接地氣的一個。” 曹國鈞一臉自豪。
把ERP部署在云上
國藥控股在ERP實施中應用了云的理念和方法。我們的ERP產品是部署在IBM X服務器產品基礎上的，如此一來，不僅啟動靈活，維護方便，還大大降低了成本。
中國信息化周報：您最初是如何結緣信息化工作的?
曹國鈞：我本科學數學，思維嚴謹、做事專注是我的自我評價，也是所學專業所決定的。畢業后，我進入中國醫藥集團重慶醫藥設計院，最早是做醫藥工程造價、財務分析等工作。研究計算機是我的愛好，也是副業。早期，我曾在IT媒體發表過不少計算機應用文章，也曾出版過100多本計算機著作。
當時純屬愛好，但也正因為計算機玩得不錯，中國醫藥集團組建不久，我被調至北京，負責國藥集團信息化工作。就這樣，原來的副業成了主業。
中國信息化周報：您何時加入國藥集團?加入前后信息化建設的變化有哪些?
曹國鈞：2002年我進入國藥集團，負責國藥網站建設、集團局域網搭建，以及OA、HR、財務等公用系統的建設。當時，我們部門只有三個人。
現在看來，當時集團信息化建設的很多理念是超前的。在做集團統一的OA、財務系統時，我就有了“云”的理念和思路。我的設想是，基于B/S架構，不管是公用系統還是業務系統，都要實現集團統一入口、統一管理。
我們首先在HR系統上開始試行集中管控的理念，2003年開始建設，到2004年并沒有建得很好，原因可歸納為：一是當時集團子公司遍布全國、地域分布廣泛，受制于基礎設施性能和網絡狀況，無法實現全國各地的集中訪問。二是當時選用軟件供應商是金蝶，HR功能是從ERP分出來的，他們設想是有統一的一套專業HR系統，但確實功能有限，不能完全滿足政府、企業的應用需求。三是這套系統是基于Windows架構，當時正處于升級階段，導致整個系統運行并非順暢。
當時真的辛苦，HR部門派出2個人、信息部派出1個人，我們到上海去培訓，甚至把服務器背到當地，這在現在根本無法想象。
也是受限于上述主客觀原因，集團OA、財務系統最初也是集中管理的思路，但最后都是分布式的，總部一套，下邊各個公司各有一套。
當時的設想很好，但沒有很好地得以實現。就是因為沒有好的高速公路，即便有寶馬那樣的好車，但也跑不快，發揮不了好的效果。
不過，這一階段我們對集團信息化也做了很多推進工作。一是普及了信息化認知，二是實現了財務系統版本、界面、培訓的統一，三是OA系統中的工作流對業務、銷售、管理工作都有一定規范作用。OA、HR、財務這三套系統，雖然最終沒有達到我們當初設定的結果，但通過這一過程，通過認識推動，對集團信息化整體發展起到了積極作用。
中國信息化周報：后來您被派到國藥控股，與國藥集團信相比，國藥控股的信息化工作具有哪些特殊性?
曹國鈞：2007年，國藥控股發展飛速，已無法滿足業務管理以及未來上市的要求，因此派我過去。萬事開頭難，當時國藥控股信息化最核心的問題是缺乏規劃，所以我的第一項工作就是做信息化規劃，我們用時將近5個月，完成了國藥控股信息化建設的“十一五”規劃。期間，我們組織了大量的、多層次、多維度的調研，訪談對象從業務人員到企業中干，從CFO到CEO，最終提出了未來國藥控股信息化之路——上ERP。
因為公司規模大，要實現集團管控，應對快速發展過程中的風險，我們必須要上ERP。
2007年做規劃，2008年自然是做實施推廣，但當時我們沒有這么做。因為領導層感覺到，國藥控股從組織變革到業務變革，再到組織單元的重新整合，整體發展速度太快，必須先做好鋪墊工作。
當時，我受到海王星辰實施ERP前先做流程梳理和編碼梳理做法的啟發，同時也為了解決國藥控股跨區域業務系統版本多樣，以及醫藥零售批號管理導致的不同業務流程中邏輯不一致等問題，開始著手編碼和流程的統一工作，為未來ERP項目實施打下好的基礎。
2009年，我們招標選擇了Oracle的ERP產品。2010年，國藥控股零售ERP項目啟動，同年年底，零售ERP一期工程成功上線，繼而逐步實現了國藥控股零售渠道的全國一體化管控。
2011年，國藥控股啟動分銷ERP項目，2013年，國藥控股財務系統也實現了統一管理。
回顧我在國藥控股7年的信息化工作歷程，我認為其ERP實施項目具有一定特殊性。國內企業對分銷ERP軟件的需求不同于國外，我們必須面對激烈市場競爭，要求更高。例如，如果我們上午接到訂單，下午就要配貨、送貨，信息需要馬上處理。而在國外醫藥公司，從訂單到采購沒有實時性，可以實現批處理。因此，Oracle必須考慮應對大量并發用戶數的能力和對策。
國外產品直接拿到中國來，不一定完全適用，在ERP項目實施過程中，我們會根據業務變化、市場競爭不斷優化、調整、提升系統。包括現在零售版ERP系統，原來我們POS零售系統都是統一按照云的理念，在總部部署，下邊公司啟用就行。目前我們進行了一些改進，POS系統部署分兩種方式，一是云部署方式，二是前后端分布式部署，即在個別零售前端設立小型數據庫，這樣在沒有網絡環境時也可實現離線操作。
搭建任何系統架構，必須以滿足業務管理需求為前提，所以，在國藥控股信息化過程中，無論是零售ERP還是分銷ERP應用，都是基于統一基礎架構，根據業務需求變化不斷優化，在螺旋式上升過程中不斷發展。
2010年，國藥控股ERP項目啟動，該項目從規劃到真正啟動歷時4年，面對實施范圍廣、醫藥品類復雜，以及國外軟件到中國“水土不服”等問題，國藥控股不斷攻克難關，成為首家零售板塊ERP應用于醫藥企業的成功典范。
國藥控股在ERP實施中也用到了云計算的理念和方法。我們的ERP產品是部署在IBM X服務器產品基礎上的，如此一來，不僅啟動靈活，維護方便，而且還大大降低了成本。
此外，我們的分銷ERP系統也是由PC server來完成，我們把涉及到的相關系統：零售POS系統、零售WMS系統、零售主營業務系統，包括分銷業務系統，都放到一個統一虛擬池里，這一嘗試是很成功的，節省了很多投資費用。我們測算過，至少節省了3000~4000萬費用。如果使用小型機成本很高，我們目前使用6臺PC Server就解決了問題，并且能夠應付大數據量處理及大并發量。
用BI來做頂層設計
企業傳統的做法是先上ERP，再上BI。但我是先做BI，然后倒逼ERP。要統一編碼、統一系統、統一屬性，考慮采集的數據是否有用，是否對業務系統改造有益。
中國信息化周報：在云計算方面，國藥做的比較超前。國藥最早嘗試云應用的初衷是什么?
曹國鈞： 2009年，我們嘗試基于資金賬戶系統實現云應用。原來我們用的是招行跨銀行現金管理平臺CBS，當時涉及到與多家銀行的系統對接工作，通常做法是每家銀行使用一臺PC機，隨著對接銀行數增多，PC機數量也在增加，帶來了管理難題，后來我們通過虛擬化接手，把所有機器放在一臺小型機上來完成。
中國信息化周報：目前國藥云應用處于哪一階段?有何成效?
曹國鈞： 很多企業都是把一些不重要的系統部署在云計算上，但我們已經把ERP部署在云計算上了，這在國外還沒有先例。國內很多中小企業到我們公司看都覺得很驚訝，覺得挺有膽量，我說不是膽量，實際上是我們理解云計算。我們認為云計算并不是理念，它在企業實施過程中，從維護、成本、應用三個方面確實起到很大作用。云計算是真正看得見、摸得著的東西。
除了ERP之外，我們也想通過其他系統來應用。原來國藥控股部署過協同系統，幾個大的公司都分別部署，從2012年開始，我們做了規劃，在兩到三年之內，把我們各個子公司所有的OA系統都統一到一套OA系統來，我們稱為‘云OA’，云OA’即按需型服務。即總部建設一套自動化的“云OA”系統，各個子公司采用按需付費的方式使用，每個帳號每年大概200元，和使用e-mail服務方式價格是差不多的。未來全公司都將采用這種方式，希望在2014年基本上在國藥控股啟用一套OA系統，再采用云計算服務理念為下面的子公司進行服務。云計算對于國藥來講不僅是作為基礎設施，也是消費理念的轉變。
中國信息化周報：國藥作為大型集團公司，是否已應用大數據，您如何看待大數據價值?
曹國鈞：現在我們叫大數據，也就是原來我們BI的概念。一般企業傳統的做法是先上ERP，再上BI。但我是先做BI，然后倒逼ERP。要統一編碼、統一系統、統一屬性，考慮采集的數據是否有用，是否對業務系統改造有益。我的思路是“用BI來做頂層設計”。當時做BI有一定難度，需要多方面考量，現在看來，只要滿足三點：一是統一版本的業務系統，二是統一的編碼體系，三是一套統一職責屬性的運營管理體系。BI啟動，主要考慮上述三點，要去改革它。
國藥大數據應用雖然不能算全國領先，但至少我們是從BI到ERP，思路不一樣。要求企業整個管理要前端，運營部門和職能部門要協同好，各個子公司要協同好，因此我們在做業務系統升級改革時，運營部門做標準，職能部門做編碼，這兩項工作決定了未來ERP系統中業務邏輯能否一致，業務語言能否一致，兩個系統之間是否能用同一種語言溝通。
BI的頂層設計理念對國藥控股信息化整體部署起到了很大作用。無論是BI，還是大數據，不單是為決策，還倒逼了公司運營體系改變及質量管控能力提升。
歸納總結一下，大數據應用在國藥集團的價值體現在三方面：一是幫助推動業務變革、實現業務規劃;二是幫助企業管理制定一套切實可行的運營體系，三是幫助企業通過數據獲得一些有效信息，輔助決策，如哪些客戶最具價值、哪些醫院是我們客戶所關注的。當然，現在也碰到一些難點，在大數據應用探索中，在業務升級過程中，對數據一致性、數據管理問題的處理都有待進一步商榷解決。
CIO要學會營銷產品
CIO更像是一個IT營銷人員，需要把自己的idea、構想傳達給老板，把老板作為客戶來對待，因為CIO還沒有到決策層的位置，需要把自己的“產品”營銷出去。
中國信息化周報：在團隊管理方面，您有哪些成功的理念和方法?
曹國鈞：我認為，無論CIO還是IT人員都要學會營銷。
CIO需要把自己的idea、構想傳達給領導，把領導作為客戶來對待，因為CIO還沒有到決策層的位置，需要把自己的“產品”營銷出去。讓領導真正的體驗到信息化能夠為企業帶來的好處，獲得其信任，才能使信息化項目推進更為順暢。
IT人員大多是技術層面的，話不多，相對木訥。因此，在闡述信息化工作相關價值時，應該學會將IT語言轉化為管理語言、業務語言，要善于總結，讓領導明白信息化為企業帶來的價值;在具體信息化應用項目實施時，要與業務部門緊密配合，明確服務業務部門、滿足業務需求的理念，在充分溝通的基礎上學會向業務部門推銷信息化“產品”。
在IT團隊建設方面，我首先會充分信任他們，相信他們能做好，知人善用;其次，通過培訓、交流等方式，讓他們具備“營銷”思維，有利于信息化項目的推進;最后，鼓勵他們與業務部門同事多交流，與他們打成一片，多了解業務流程和業務需求，同時歷練自己，使自己具備核心IT技能以外的綜合素質。
中國信息化周報：您如何理解CIO這一職業角色?
曹國鈞：首先，CIO角色很尷尬。國內真正的CIO很少，一般是信息主管、信息部經理或信息部部長，我們習慣統稱為“CIO”。在國外，CIO屬于決策層，而中國進入這個層次的很少，一般是總經理助理兼任CIO。CIO應該和CXO，如CFO、COO一樣，必須進入經營層或決策層。
但目前國內大多“CIO”都是在中干這個職位級別展開工作，似乎有些“名不正言不順”。有些“CIO”一直強調“我不是CIO，我們領導才是。”但實際上，他做的就是CIO的事兒。但從另一個角度看，他也沒做CIO的事兒——因為決策層沒有他。
所以，我不是“CIO”，而是信息主管，但同時我們也在做信息化推進相關的決策、管理工作。
其次，國家目前缺乏統一的CIO職業資格認定。目前，我了解到一些機構正在逐步推進CIO的職業認證工作，未來有可能會給具備資格的CIO頒發證書，持證上崗。
再次，CIO需要哪些素質?我認為CIO首先要懂點技術，所謂“三分技術七分管理”，如果總工沒做過技術工作，是很難稱職的，因為只有做過IT工作，對于信息化才有更好的領會能力。其次，CIO更重要的在于管理。國內企業總經理大都是由辦公室主任升任，辦公室主任這一職位要求具備細致的處事態度、宏觀的統籌技巧，考驗的就是組織管理能力。
最后，如果國內沒有CIO這個職位，而是由分管領導兼任，那信息主管也能做好信息化工作，但可能會受到一定限制。
中國信息化周報：作為一位具有豐富從業經驗的CIO，您對同業CIO有哪些建議?
曹國鈞：CIO應更多地跨界、交流。
我喜歡跨界，而且我認為CIO都可以跨界，服裝行業CIO到冶金行業也能勝任。CIO需要“技術+管理”，但與業務的對接都是相通的，雖然對服裝行業可能熟悉些，對冶金或醫藥行業不太熟，這都不影響，很容易上手。
溝通交流也很重要。我認為CIO的工作，無論是業務還是管理，溝通占70%~90%，溝通不到位，會導致抱怨和誤解。而且，CIO除同業探討外，必須與更高級別的管理者去交流，如CEO、CFO，通過參加行業會議、商學院培訓，獲得前瞻性思維和更精準的判斷能力。
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