每個人都會犯錯，大多數(shù)錯誤是無害的，有些是尷尬但可以原諒的，有些則可能毀掉你的職業(yè)生涯甚至是你所在的公司。

最常見的一些IT錯誤包括陷入無法松綁的供應(yīng)商關(guān)系中，聘請或者推銷錯誤的人，以及為時已晚的高層潛在問題。

當(dāng)你負責(zé)企業(yè)技術(shù)的時候，風(fēng)險要更高，錯誤導(dǎo)致的后果也更加糟糕。所以我們按照嚴重級別進行排序：1級(說起來很尷尬，但并不緊急);2級(可以從中恢復(fù)，但不要期待能快速升職了);3級(你會被解雇)。

下面就讓我們來看看你有可能會犯下的最大的錯誤，以及如何避免這些錯誤或者快速從中恢復(fù)。

第1大錯誤：廠商鎖定

嚴重級別：2

廠商以低廉的價格和無限的承諾引誘你。可一旦你處于他們的掌控，他們就不會放你走了。

Kudelski Security公司首席技術(shù)官Andrew Howard表示：“幾乎所有賣產(chǎn)品的廠商，都會試圖落地到你的環(huán)境中并不斷擴大領(lǐng)土。IT經(jīng)理一開始聽到的是很好的意圖，但是直到他們了解了真相之前，廠商已經(jīng)成為不可取代的，牢牢控制住了IT資產(chǎn)和巨大的價格杠桿。我們看到有很多IT經(jīng)理因為這種錯誤而丟掉了工作。”

Howard承認，廠商鎖定也有一些好處。除了批量折扣之外，從同一家廠商那里采購多款產(chǎn)品可以確保這些產(chǎn)品之間更平滑的整合，以及更加嚴格的安全性。這意味著你不需要應(yīng)對那么多的廠商，這對小規(guī)模的企業(yè)組織來說可能是一種理想選擇。

但是當(dāng)你決定繼續(xù)發(fā)展下去的話，就別指望這一家廠商可以幫助你做到所有事情。Howard回憶說，當(dāng)他在一家咨詢公司工作的時候，一家工作流管理廠商通過拒絕交出源代碼來阻止他們轉(zhuǎn)向另一家廠商。這項最初是在原始軟件許可協(xié)議(SLA)中的要求，隨后在談判中以某種方式“蒸發(fā)”了。

他補充說：邁向云端并不容易。

“我們很多合作伙伴都在和平臺即服務(wù)提供商合作的時候遇到了同樣的問題。一旦你選擇了一家提供商，就很難將基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)向這家提供商的競爭對手那里。”

出于這個原因，Howard說他知道有很多CIO通過與多個云提供商合作、開發(fā)強大的技術(shù)管理實踐來對沖他們的賭注。他補充說，IT經(jīng)理需要與采購緊密合作，避免太過于依賴任何單一的廠商。

“我個人認為技術(shù)應(yīng)該多樣化。最便宜的選擇往往不是你青睞的，有時候短期的痛苦從長期來看對你是有利的。”

第2大錯誤：把云視為數(shù)據(jù)中心的延展

嚴重級別：2

2016年2月，Best Egg Personal Loans從基于VMware的私有云遷移到運行在AWS上的公有云。這家P2P接待服務(wù)提供商花了幾個月的時間進行規(guī)劃、配置和遷移低級別服務(wù)，并且在其服務(wù)器和AWS中的資源做了1:1映射。所有都準備好了，結(jié)果在上線2個小時之后，一個關(guān)鍵的AWS服務(wù)器宕機了。

Best Egg母公司Marlette Funding首席信息官/首席技術(shù)官Brian Conneen表示：“這對我們來說是第一天的警鐘。事實證明，單臺云服務(wù)器的穩(wěn)定性實際上要比私人管理的服務(wù)器或者虛擬機都低。云99.999%的正常運行時間來自于能夠動態(tài)配置新服務(wù)器以取代那些有故障的服務(wù)器。”

這次故障持續(xù)了整個周末，Best Egg雖然在沒有客戶宕機的情況下恢復(fù)了，但是Conneen得到了一個寶貴的教訓(xùn)：你不能把云服務(wù)當(dāng)作是你數(shù)據(jù)中心新增的一臺設(shè)備。

在這之后，Best Egg的第一優(yōu)先級就是確保對云環(huán)境進行優(yōu)化，第二優(yōu)先級是密切關(guān)注云成本。

他說：“當(dāng)有人需要的時候，你就可以配置一臺服務(wù)器。能做到這一點就足夠了，很快你就會花上是原本計劃的2倍或者3倍的時間”。

Conneen還得到了一個教訓(xùn)，那就是服務(wù)器是可以處理的：當(dāng)服務(wù)器出故障的時候，你只是扔掉這些服務(wù)器。所以Best Egg配置了更多的冗余性，分配了一個服務(wù)器池給系統(tǒng)，且系統(tǒng)不接受任何一刻的宕機時間，創(chuàng)建腳本，當(dāng)一臺出現(xiàn)故障的時候自動啟動新服務(wù)器。

現(xiàn)在當(dāng)Best Egg有新軟件發(fā)布的時候，它只需要構(gòu)建新服務(wù)器，將代碼發(fā)送到這些服務(wù)器，關(guān)停舊服務(wù)器就可以了。

“只有當(dāng)你設(shè)計基礎(chǔ)設(shè)施能夠充分利用公有云優(yōu)勢的時候，才能發(fā)揮公有云的好處。只是把你的服務(wù)器遷移到云還不夠，你還需要遷移你的想法和方法。”

第3大錯誤：過度設(shè)計商業(yè)案例

嚴重級別：1

有一點長期盤旋在CIO腦海中，好像已經(jīng)成了他們大腦皮層的一部分：要獲得大筆的IT支出，你需要打造出一個有說服力的商業(yè)案例。因此，經(jīng)理們可能花費數(shù)周時間研究選項、分析數(shù)據(jù)、制作PPT。

但是除非你的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)愿意為你的建議采取措施，否則這通常都是徒勞無功的，身份即服務(wù)提供商Okta的首席信息官Mark Settle表示。

“多年前我面試了一家財富200強企業(yè)的CIO職位，向首席財務(wù)官做了一個關(guān)于商業(yè)案例重要性的迷你演講。這位首席財務(wù)官告訴我，他并不相信商業(yè)案例中的任何數(shù)字，而且他只批準那些業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)承諾利用新能力的重要IT項目。”

他說，在基礎(chǔ)設(shè)施或者合規(guī)性方面的必要支出是極少數(shù)的例外。但是任何展業(yè)IT項目都要求在業(yè)務(wù)方面有充滿激情的支持者。贏得高管的信任，意味著不僅要無縫地完成你的工作，而且還要與其他團隊跨部門合作，采用現(xiàn)有流程并加以改進。這樣做了，并且在戰(zhàn)略機會出現(xiàn)的時候，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)傾聽你想法的可能性才更高一些。

“如果你帶來了大量過度設(shè)計的商業(yè)案例，而沒有高管愿意支持的話，你自己要面對的事情難度就更高了。”

第4大錯誤：聘請能力低于你的人

嚴重級別：2

要有一個團隊來構(gòu)建一個成功的企業(yè)，但是僅僅是一個能力不足、態(tài)度糟糕的員工就可以讓所有人失敗。

“IT管理最大的錯誤就是雇傭那些不如他們聰明、比他們還糟糕的人，”招聘公司Stride Search業(yè)務(wù)開發(fā)副總裁Derek Johnson表示。

不幸的是，管理者們的自負經(jīng)常使他們挑選到不合適的人。例如：三年前，Stride Search為他們的一家客戶——一家SaaS初創(chuàng)公司——找到了一位完美的網(wǎng)絡(luò)和軟件工程師。他善辯、有魅力、擁有計算科學(xué)博士學(xué)位、擁有多項專利。大家都喜歡他， 除了這家初創(chuàng)公司的首席技術(shù)官。

Johnson說：“電話面試進行得很順利，但是現(xiàn)場面試的時候絕對是一場災(zāi)難。這個作為共同創(chuàng)始人、招聘經(jīng)理的首席技術(shù)官在整個面試過程中對候選人進行羞辱，試圖擊退他。管理團隊的其他人都希望給他Offer，但是這位首席技術(shù)官拒絕了。最終這位候選人加入了競爭對手公司，隨后這個競爭對手公司把這家初創(chuàng)公司徹底擊垮了。類似的事情經(jīng)常發(fā)生。”

企業(yè)可以通過要求不能讓一個人具有否決雇傭某人的權(quán)利來解決這個問題，Johnson表示。對于較高的職位，企業(yè)的董事會和候選人的下屬也應(yīng)該參與其中。

“有句名言，‘一流人才雇用一流人才，二流員工雇用三流庸才’。對于一家企業(yè)組織來說，沒有什么比聘請了錯誤的關(guān)鍵人物、或者放棄了正確的關(guān)鍵人物更糟糕的了。”

第5大錯誤：提拔錯誤的內(nèi)部人選

嚴重級別：2

如果無法聘請合適的外部人員是一大管理錯誤的話，那么提拔了錯誤的內(nèi)部人選也同樣是。

通常來說，從內(nèi)部提拔是一件很好的事情，IT軟件公司Unosquare總裁Giancarlo Di Vece表示。但是你需要很好的理由。

錯誤的理由是什么?因為是忠誠員工而提拔，給他們一條職業(yè)道路，或者讓自己感覺是一個好的經(jīng)理，Di Vece說。但結(jié)果可能是你自己打自己的臉，特別是當(dāng)這個員工無法勝任的時候。

“我曾經(jīng)看到IT經(jīng)理讓一位優(yōu)秀的開發(fā)人員擔(dān)任技術(shù)負責(zé)人，結(jié)果是這個員工倍感沮喪，最終退出。你認為你的一個好老板，讓員工有機會往上爬，但最終你因為不讓他們做他們真正喜歡做的事情而失去了他們。”

Di Vece說，一年前他也遇到了同樣的事情。他為自己最大的客戶找到了一位出色的開發(fā)者，讓他一路升遷。很快這個開發(fā)者就管理了一個5人的團隊。一切順利進展了3個月，直到這位開發(fā)者辭職。盡管這個團隊的工作很出色的，但是這個開發(fā)者覺得他的工作很失敗，這無法說服他繼續(xù)留在這個位置。

“我失去了一個非常棒的編程資源，因為我認為我為他的職業(yè)生涯提供了上升的道路。”

Di Vece說，從那以后他建立了一個框架，也就是新晉候選人可以定期提供反饋意見，監(jiān)督人員可以密切關(guān)注他們?nèi)绾螏椭麄內(nèi)〉贸晒Α?/p>

雖然他仍然認為從內(nèi)部提拔是一個很好的策略，但他說，這并不適用于每個案例，經(jīng)理們需要更明智地選擇他們的內(nèi)部候選人。

第6大錯誤：將敏捷技術(shù)用于核心系統(tǒng)

嚴重級別：3

隨著云服務(wù)的爆炸式增長和對業(yè)務(wù)速度的需求不斷增長的情況下，CIO們知道，他們的企業(yè)中有大部分的IT已不在他們的掌控之中。

但是同樣的敏捷交付機制，能夠讓企業(yè)在云中啟用Docker容器和微服務(wù)，也能給作為CIO職責(zé)關(guān)鍵的核心IT系統(tǒng)帶來災(zāi)難性影響，例如電子郵件、電話服務(wù)、ERP、后端辦公應(yīng)用，kydelski公司的Howard這樣表示。

“我看到有越來越多的CIO因為他們無法讓電子郵件出現(xiàn)其他任何問題而丟掉了工作。這些敏捷方法往往需要更強大和更嚴格的變更控制，如果這些方法失效了，企業(yè)很快就會遭遇損失。”

為了環(huán)節(jié)這個問題，CIO們需要劃清界限，允許在業(yè)務(wù)系統(tǒng)上進行靈活的變更，并對核心系統(tǒng)實施更嚴格的變更控制。一種方法并不適合于所有人。

“敏捷交付機制讓你的核心服務(wù)處于風(fēng)險之中，你無法讓一切避免受到影響。挑戰(zhàn)就是，制定和執(zhí)行這些標準并不總是那么容易的。業(yè)務(wù)需要快速，但謹慎需要緩慢、有條不紊地改變，這兩件事情相互沖突，IT經(jīng)理經(jīng)常深陷其中。”

第7大錯誤：太頻繁地說“好的”

嚴重級別：2

IT經(jīng)理常常被指責(zé)在創(chuàng)新過程中說“不”。但是有一個更大的問題，就是當(dāng)他們不知道如何拒絕別人，失去對系統(tǒng)安全性的控制的時候，安全公司Absolute公司全球IT安全戰(zhàn)略師Richard Henderson表示。

“有多少次IT或者安全人員在夜晚接到高管電話，要求實現(xiàn)某些有風(fēng)險的事情?企業(yè)內(nèi)部的部門是如何經(jīng)常‘蠻橫地’部署一套全新的基于云的工具或者服務(wù)、卻沒有得到IT或者安全團隊適當(dāng)?shù)膶彶榛蛘吲鷾?”

Henderson說，像云存儲和SaaS解決方案這樣的工具可以給團隊帶來巨大的好處。但是當(dāng)IT經(jīng)理批準了每個異常請求的時候，就會給企業(yè)組織中制造新的洞口和盲點——甚至是新的漏洞。

Henderson承認，當(dāng)CEO提出特殊要求的時候，拒絕他是很難的。但是你需要有一個計劃來應(yīng)對例外情況。制定一個穩(wěn)固的資產(chǎn)管理方案是必不可少的，就像觀察端點設(shè)備，當(dāng)用戶登錄常用云服務(wù)的時候發(fā)出警報。

經(jīng)常說“好的”就不可能讓所有事情都保持一致，特別是市場團隊中的某些人啟用了一個新AWS實例的時候你又不在loop中。

“這并不是不讓人們使用這些東西，而是讓有權(quán)決定使用這些服務(wù)的團隊滿足數(shù)據(jù)保護的最低要求。CIO需要說，‘聽著，如果你希望這么做，我們會幫助你，但這里有你需要提供的安全基準線。’”

第8大錯誤：隱藏問題

嚴重級別：3

當(dāng)一個大項目出現(xiàn)問題的時候，很多IT經(jīng)理都試圖隱藏問題，希望在老板知道之前修復(fù)問題，Okta公司的Settle表示。事情通常會變得更糟糕，最終他們不得不承認，新代碼發(fā)布導(dǎo)致整個系統(tǒng)宕機48小時，或者他們需要再投入400萬美元來完成這個項目，這時候他們就會徹底失去信譽。

“壞消息越早揭露越好。因為壞消息本身并不會自己好轉(zhuǎn)。越早處理，你就越有可能讓項目回到正軌上來。”

公布壞消息從來都不是一件容易的事情，但是如果你和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)建立了良好的工作關(guān)系，事情就會輕松一些。

“第一條規(guī)則就是，不要在你想要更多資金或者尋求原諒的時候，才第一次出現(xiàn)在高管的門前。不管是否真的第一次，還是你在過去6個月期間從來都沒有和這個高管有過互動，都適用這個規(guī)則。”

經(jīng)理們需要在不是危機模式的時候創(chuàng)造機會與首席財務(wù)官或者其他高管進行交談。這對于技術(shù)人員來說并不是一件容易的事情，但這也是他們需要發(fā)展的技能。

“即使只是一次小小的打趣，和高管聊聊他們正在面臨的問題，這樣當(dāng)事情出現(xiàn)問題或者要更多資金的時候，更容易跟他們展開艱難的交談。”