沒有任何一個科技企業能保證永不犯錯。差別只是：有些犯了錯的，永別了；有些犯了錯的，會在沉寂之后重返舞臺。
IBM顯然不是前者，IBM畢竟有著踏錯點后重返巔峰的典故。但是這一次，IBM已經走向U型谷底，已經五年了……
究竟看錯了什么？
過去的一周時間里，“股神”沃倫·巴菲特連續兩次在公開場合提到了IBM。兩次談話中，他作為IBM股東傳達出來的結論，都是果斷離場。
在5月4日接受CNBC電視臺采訪時，巴菲特是這樣說的：“我錯了……IBM雖然是一家實力強大的公司，但他們也面臨著同樣強大的競爭對手。我現在對IBM的估值方式不同于六年前剛開始買入這家公司股票的時候了……根據我的重新評估，這支股票面臨著下行壓力。”
巴菲特轉述兩年前比爾·蓋茨對自己的告誡，有一句話令人印象深刻，“IBM越來越不像科技公司了，這一點令人很難過。”
字面背后的含義，遠比“IBM在云計算領域的競爭對手太強大”，“沃森的盈利前景還不夠明朗”等，更透出骨子里的失望。他坦承，自己另一位好朋友，億萬富翁投資者斯坦利·德魯肯米勒也曾經提醒過他：不要投資IBM。
（據說過去幾年，比爾蓋茨不止一次告誡巴菲特對于IBM需要謹慎）
而在5月6日伯克希爾·哈撒韋公司52周年的那場股東超級“大派對”上，巴菲特被聽眾提問關于IBM的話題，他再一次表示“投資IBM是我錯了。”不過，巴菲特這一次提到了蘋果，并指出賣出IBM而買進蘋果的股票，是因為在他看來：
“蘋果公司更像一家消費品公司，而不是科技企業。我們可以用護城河理論去分析蘋果公司的商業模式——IBM和蘋果的客戶是不同的，這是兩個不同決策下的項目。”
這是老先生用將近6年的時間，投資了130多億美元（約8100萬股），換來了對科技企業的投資經驗。他同時提到了IBM在全球云計算市場的最大競爭對手亞馬遜，并坦言“錯過亞馬遜的投資機會非常失敗”。
這一次，巴菲特直接點出了關鍵詞“商業模式”。IBM的商業模式在六年前被巴菲特看好，他當時為了投資IBM，走訪了眾多IBM的大型商業客戶，從用戶那里了解到了IBM在IT領域的“護城河”。
判定IBM難以被撼動的實力后，他開始逐步買入IBM，而這幾年時間也是其對一個企業商業模式徹底了解的過程。現在，承認自己“看錯了”的巴菲特已經減倉三分之一，下一步或許就是清倉。
巴菲特表達出這一態度的背后，是IBM四月下旬曬出的2017年第一季營收財報，以及連續20個季度（五年）營收下滑的成績單。
巴菲特對于IBM商業模式的理解，是基于投資人的角度，六年時間的觀察和持股，說出來的話比任何資深行業分析師或是技術專家都要來的深刻。
我們不想將這五六年時間里，IBM的技術、市場、營銷、業績作出一個宏觀的分析，這些工作自然有頂級商業雜志會在若干年后進行總結。我們只想通過一位IBM離職員工的一段回顧，聊聊IBM的商業模式為何會導致這連續五年的消沉，這一場曠日持久的轉型，究竟能給我們帶來哪些啟發？
起大早，趕晚集
論理念，IBM無愧于偉大這個詞。記得早在2008年，IBM就提出了智慧地球，后來又逐步進化到智慧城市，這種對趨勢的把握和理念的領先，至今都是令人震撼的。
幾年前從IBM紐約州研究院離職的A君是一位技術大牛。在被懂懂筆記軟磨硬泡N多次后，終于聊起當年在美國的那段工作經歷。實際上，很多離開IBM的老員工，都是帶著感恩的心情離開的，但是幾乎90%的人，都認可這個觀點，IBM在很多趨勢拐點到來時，都是起了大早、趕了晚集。
“我很感謝IBM當年能給我這個機會，能夠接觸到全世界最領先的科技。 在IBM紐約研究所的工作經歷，讓我親身體會到了智慧城市戰略推進過程的點點滴滴。”
A君一聊起IBM，感懷中仍透露出無比的惋惜。“我親身經歷了，IBM把一個偉大的戰略，由于執行力和商業理念的失誤，導致起了個大早，趕了個晚集。”
（2008年，IBM提出智慧地球戰略）
在A君看來，IBM在2008年開始提出“智慧系列”，背后的戰略是非常具有前瞻性的，可以說是對未來ICT產業的發展，做出的一個明智的預判。當時，“云計算和大數據”都還在襁褓中，但是IBM清楚意識到了，數據的爆發，將使得“分析”成為關鍵技術，更值錢的，是分析過后的決策。
當時IBM的考量是，硬件產品會越來越不值錢，跳出低端硬件市場的紅海，包括將X86服務器賣給了聯想等舉措，都是在甩掉包袱，快步前進。
“IBM在當時已經判斷到，未來的社會將是一個數據化的社會，數據迅速積累起來之后，全社會面臨的問題就是如何從海量數據中獲取價值，那么分析能力就是核心。”A君表示。
因此，IBM提出了“分析為先”，數據分析能力將成為智慧地球（城市）發展的核心關鍵點。
這樣的理念，在當時是絕對超前的，也正是對于數據分析以及商業趨勢的預判，當2008年國際金融風暴造成了全球經濟衰退時，IBM提出智慧地球計劃和發展思路，開始推動“從客戶角度出發，解決實際需求和價值導向”的產業解決方案，在金融危機爆發后的兩年，IBM的運營與業績并沒有收到影響，而且營收穩步上升。
A君回憶，作為智慧地球和智慧城市的核心研發部門，IBM成立的B.A.O（商業分析與優化）部門，開始對智慧城市進行技術層面的解讀和挖掘。“我們團隊的職責就是如何從海量、多維度的數據里面（包括視頻、聲頻、圖像和文本），如何將來自探頭、感應器、天文氣象等等數據源里的數據，匯總在一起，挖掘、分析出最有價值的信息，向各行業提供管理、決策、建議、預判等可操作性的結果。”
這么領先的理念，各國政府、行業客戶自然會被IBM的智慧大旗一揮之下，心神向往啊！
但是，IBM選擇了一個領先業界10年的戰略決策，卻用了一個百年傳統老店的商業模式去行動：就是讓客戶接受自己的先進理念，但是推銷的是自己的高端機器和軟件（DB2）。
“回想當年，如此全新的商業理念，讓公司內部無數工程師和技術研發人員為之興奮，但是當商業運作運轉起來時，卻仍是賣硬件和數據庫。兩者是不匹配的，勢必沒有長久的生命力。”A君很冷靜地分析。
曾經，IBM智慧城市的經典案例被全球各大媒體報道，引為經典。但是，近兩年來，很多“經典”都偃旗息鼓，悄無聲息了，問題出在哪里？
就以新加坡作為一個案例吧。IBM從2011年開始與新加坡陸路交通管理部門進行合作，A君的團隊通過對新加坡中央商務區所有地面交通情況進行分析，對交通信號燈進行了動態調整，避免了交通堵塞。A君表示，這個項目因為信息化程度高、疏堵效果良好，在當時取得了巨大的成功。后來福布斯、CNN等媒體都專門到新加坡對項目進行了專題報道。
但是，后來智慧交通項目在新加坡的推廣卻并不像IBM希望的那樣“順利”。
究其原因，是陸路交通管理部門如果想持續進行這樣的智慧管理與運營，需要首先繳付巨額的支出，巨大的成本讓相關部門望而卻步了。試想，如果供應商把服務和軟硬件產品捆綁在了一起，而你在購買硬件以后還要面臨很重的運維成本壓力。對任何客戶而言，都是一道難題。
“我只需要那顆明珠，但是你卻把很多鵝卵石也放在一起，要我統統收下。”結果不言而喻。
在A君看來，如果當時IBM全面發力云計算尤其是公有云市場，堅持通過云計算技術及云服務模式向用戶提供計算能力、軟件及業務功能——而不是一堆硬件和軟件的捆綁，今天的結果是完全不一樣的。
可以說，捆綁過度，結果就是客戶的遠離和業績的衰退。在當時的IBM，如果想在內部推動或者改變商業模式是一件很難的事情，也絕不可能是一兩個技術大牛、或者部門總監能夠推動的事情。
ABC的短板難補
（2014年，IBM發布的沃森健康（Watson He/>
（IBM公司CEO羅睿蘭）
或許，這些年來IBM不斷地買買買會有一定的效果。IBM公司CEO羅睿蘭3月22日在拉斯維加斯InterConnect大會上宣布，云服務將在IBM業務中占據更大比重（目前云服務占全部營收的17%），數據中心也將進一步擴容。
她同時強調，將在中國成立新的數據中心，尤其是三月中旬與中國企業萬達的合作都將成為亮點。羅睿蘭對于IBM的云服務顯然是寄予厚望的，她希望這個服務能力為企業云業務提供有力幫助，并指出服務的核心就是Watson人工智能強大的認知能力。
但是很明顯，兩周前（4月24日）IBM在佛羅里達州舉行股東大會上，股東們更關心的公司未來的起色。
回到文章的起點。為什么在幾周之內，巴菲特下決心買出手中三分之一的IBM股票？因為，這些金字塔頂尖的人，看到的是一個預兆。
IBM有技術實力，有多年的IT行業積累，有大量的行業客戶，有遍布全球的數據中心，有耀眼的專利申請，當然還有明星沃森（Waston）……
但是，對待商業模式的理解，對待趨勢變化的反應，IBM未來幾年的發展，不被產業內嗅覺最敏銳的人所看好。這個U型探底，是否已經到了盡頭，誰也說不好。
不是攥著一手好牌的人，都能最終贏錢。上世紀90年代，被稱為“餅干銷售員”的CEO郭士納，曾經拯救過一次藍色巨人，用一年多時間將虧損80億美元轉變為盈利30億美元（1993～1994年）。如今，已經入職近5年的CEO羅睿蘭，將用多長時間把IBM從谷底帶出？
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