海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏是中國企業家中的“管理學大師”,一個引領管理哲學發展的思考者,曾被“全球思想家50人(Thinkers50)”評為“全球50大管理思想家之一”。他總是站在全球企業管理思想的前沿,引領企業管理模式的實踐創新。反過來,他又用自己的管理實踐創新為全球企業管理思想創新提供中國智慧。

仔細分析張瑞敏管理思想創新的核心,他的思考始終沿著一條邏輯主線:重構商品社會化大規模生產、流通的成本和收入結構。他融匯貫通科學和人文領域百家學說,自創“人單合一”理論,成為指導海爾近13年來變革與發展的根本性思想綱領。“張瑞敏是世界上少有的能將哲學和商業實施操作結合在一起的思想家。”倫敦政治經濟學院研究員克里斯蒂安·布施曾說。

2019年,隨著5G技術的成熟及中國5G商用化進程的加快,我們已經踏進萬物互聯時代的門檻。站在技術變革和產業發展的前沿,張瑞敏提出,要在今年9月20日,讓海爾的“人單合一”模式成為世界級物聯網模式。

海爾2019創新年會現場

細化組織顆粒度與量子管理學

“人單合一”是張瑞敏于2005年就已經提出的管理理念,它的初衷是在傳統工業組織模式里,進行組織扁平化創新,通過取消科層制,打破大企業的僵化官僚體系,提升組織決策效率和活力。

此時,海爾集團經過二十年的發展已成長為一家大型跨國白電品牌巨頭,外延式規模化擴張,帶來了業績的增長,但也由此產生龐大的組織體系及冗長的決策鏈,在公司業務規模擴張的基礎上,通過縮減組織規模,減少決策層級,可以實現管理增效。

2005年至2013年,張瑞敏在傳統組織理論框架下,對海爾組織模式創新進行了艱難探索,去掉了1萬名左右的中間層級人員。在這個大周期內,隨著技術發展,張瑞敏的思想又在不斷進化中。2009年至2013年,隨著阿里、京東等電商平臺崛起,互聯網對于傳統工業組織的影響越來越大,它改變了傳統的產銷鏈路。張瑞敏意識到“人單合一”模式與互聯網之間具有天然的相通性。通過網絡化,可以更好地實現扁平化組織再造,并提升決策流程效率。

同時,在企業外部,通過網絡化,還可以在銷售端實現去中心化,縮減傳統銷售模式下的交易鏈層級,生產端與消費者可以直接通過平臺撮合需求、完成交易,傳統線下銷售渠道和線上電商平臺作為需求聚合器的價值在流失。

于是,海爾確定了從傳統工業組織向互聯網公司轉型的戰略升級。2012年12月26日,海爾正式提出實施網絡化戰略。在網絡戰略下,張瑞敏發現,企業的創造價值和傳遞價值可以合并于一個整體,也就是說,企業從“產銷分離”回歸到“產銷合一”變成可能。

海爾2019創新年會現場

張瑞敏推崇美國戰略管理大師艾爾弗雷德·錢德勒(Alfred D.Chandler)所說的:企業組織結構隨著經營戰略變化而變化。在海爾確定了第五次戰略轉型目標后,海爾對組織形態進行再造。張瑞敏通過兩個抓手來實現組織再造:自組織和用戶付薪。

2014年,海爾對組織轉型的目標進一步明確為“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”,海爾的平臺上只有三類人:平臺主、小微主以及創客。

海爾組織再造的思考尤其是用戶付薪的實踐,其靈感源起于2016年度諾貝爾經濟學獎得主奧利弗·哈特(Oliver hart)的不完全契約理論。張瑞敏結合實踐經驗對這一理論的核心論點——“剩余收入和剩余控制權并不一定一一捆綁在一起”進行深度思考后提出,在企業創客模式下,剩余收入和剩余控制權可以捆綁在一起。 張瑞敏曾說,“我們解決了諾貝爾獎獲得者哈特提出的不完全契約理論里面一個非常大的難題。”

經過組織平臺化再造后,海爾變成一個c2b2F的業務模式形態,c指一個個獨立的個體消費者,b指海爾平臺上的小微主及創客,F指海爾的互聯工廠。在c2b2F形態中,它的價值傳導機制從小c端開始向大F端反向傳遞,c端個性化需求的多樣性決定了小b端需要不斷細化組織顆粒度去滿足它,同時,大F端必須在供給端也必須具備匹配小b端傳遞過來的需求多樣性能力。

因此,平臺的開放、無邊界擴張,去不斷豐富生態多樣性,以及進一步細化組織顆粒度,成為海爾在橫向和縱向兩個維度推進平臺化的工作。在組織顆粒度細化層面,張瑞敏與“量子管理學”奠基人、牛津大學教授丹娜·佐哈爾(Danah Zohar)的理論不謀而合。

丹娜·佐哈爾曾稱贊海爾稱,它的“人單合一”模式的最大成就是成為全世界非常領先的量子公司范例。

張瑞敏借用“量子糾纏”理論為小微及創客提供價值指向稱,組織中的每一個員工都應該成為“量子自我”,既是獨立自我又是為他的自我,實現利己與利他的價值統一和平衡,這進一步豐富了“人單合一”模式的內涵。美國政治學家、《文明的沖突》作者塞繆爾·亨廷頓在《文化的重要作用:價值觀如何影響人類進步》一書中曾經探討過價值觀與進步之間的聯系,量子管理理論為“人單合一”模式找到了價值觀的臺基,使其具有強大的感召力。

2017年開始,張瑞敏又在網絡化企業的基礎上進一步思考,怎么在物聯網時代推動組織升級轉型。2017年9月20日,在海爾首屆人單合一模式國際論壇上,張瑞敏提出,“移動互聯網之后下一個最重大的經濟活動是物聯網。”他開始結合物聯網,再次升級“人單合一”理論;2018年9月20日,在第二屆人單合一模式國際論壇上,張瑞敏提出了“人單合一”在物聯網時代的理論范式——“三生體系”,即生態圈、生態收入和生態品牌;2019年1月16日,張瑞敏在海爾創新年會上提出,要在今年9月20日實現“人單合一”模式成為世界級物聯網模式。

張瑞敏在談及物聯網時代的“人單合一”模式時提到了復雜經濟學家布萊恩.阿瑟(Brian Arthur)提出的“復雜經濟學就是信息文明”。張瑞敏認為,復雜系統是自適應的、非線性的網絡組織,與時代不斷地自適應、自演化,基于這些特性,他要求海爾必須具備“自我顛覆的動態能力”,“與物聯網的社群經濟、共享經濟、體驗經濟合拍”。

從互聯網時代的理論追隨到物聯網時代的理論創新領先,張瑞敏終于使海爾在管理理論層面再一次成為全球企業界領先的公司。

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組織進化與超級柔性供應鏈平臺

張瑞敏認為,海爾在物聯網時代的“人單合一”模式將顛覆互聯網范式。這就意味著,阿里巴巴、京東這樣的電商平臺或將成為被顛覆的對象。

他認為,互聯網時代是“從1到N”,物聯網時代是“從n到1”,“N”是電商平臺,上面有無數的商品,“n”是社群交互的平臺,“1”是用戶,在客戶前端個性化需求下,“N”會讓“1”產生選擇性焦慮,而在“n”模式下,可以實現“1”的需求定制化生產。

按照張瑞敏的邏輯,事實上,海爾將進化逐步為超級柔性供應鏈平臺,從c2b2F升級為c2b2S(S指供應鏈),就是它為眾多的“n”提供S端支持,把需求變成產品交付給用戶。

站在產銷全價值鏈看,這是一條最短的鏈路。海爾作為大S,整合從原材料供應商到互聯工廠的整個生產端鏈路,同時,它又通過小b一個銷售層級匯聚海量的用戶需求信息,通過平臺的大規模分布式生產指令單,到互聯工廠進行生產,物流直接從工廠配送到用戶手中。這個過程通過零入庫最終實現社會化大規模生產效率和成本結構的最優化。據海爾公布數據顯示,它的不入庫率已經達到71%。

縮短產銷價值鏈是電商崛起的價值。阿里、京東通過互聯網平臺,革掉了傳統線下分銷鏈路的命,降低了整個分銷鏈路的成本、并提升了效率,帶動了生產端與需求端的優化匹配能力。

在物聯網時代,c2b2S的“人單合一”模式只需要通過兩個“2”環節就可以把商品交付給用戶,就目前發展情況來看比電商平臺更有效。

以阿里巴巴為例,把生產和銷售兩端放在一起看,它實際上由兩條細分鏈路組成:銷售端為B2b2c,生產端為b2B2f2b2c,把生產和銷售端加在一起,起碼需要完成六個“2”環節才能實現一個完成產銷流程。阿里的優勢在于銷售端鏈路,生產端鏈路并不占優。

不過,阿里提出了新制造,也在優化自己的生產端鏈路,其旗下的淘工廠正向超級柔性供應鏈轉型,平臺上已經有超過30000家工廠,并正在按計劃對這些工廠進行數字化改造。即便如此,淘工廠超級柔性供應鏈仍然難以縮短從原材料到工廠這個環節的層級,而這是海爾具備的最大優勢。

張瑞敏還曾提到,2019年隨著物聯網連接件的出現,將把生產與需求之間的物理連接變得更加高效和敏捷,同時,海爾組織再造后的小微主和創客又可以幫助組織實現與消費者之間的情感連接,當物理連接和情感連接實現同頻共振后,其爆發出來的增長能量將是驚人的。

在物聯網時代,以海爾為代表的工業組織和以阿里為代表的商業組織,它們進化的路徑可能不同,但是方向具有相似性,雖然各家提法不同,但都有超級柔性供應鏈平臺的影子。

海爾正朝著未來占據物聯網時代商品生產流通主導權進化。張瑞敏站在海爾的舞臺上,他的信念從未改變。