綜合幾家市場調研公司的報告，今年上半年，中國UPS市場呈現小幅負增長。雖然云計算、大數據、“互聯網+”等帶來了數據中心建設的需求，但是從接受概念到頂層設計、立項、采購，還需要一段時間。UPS市場增長放緩是不爭的事實。“市場增長放緩并不意味著伊頓的業績也要下滑。蓄勢謀遠，我們要制定積極的策略，保證公司的業績持續增長。”伊頓電能質量中國區關鍵電源事業部總經理曲穎表示。今年上半年，伊頓的銷售額實現了兩位數的增長。伊頓逆勢增長的原因是什么呢?

伊頓電能質量中國區關鍵電源事業部總經理曲穎

流量型產品成中堅力量

流量型產品的銷售對于伊頓和其代理商來說是一項嚴峻的挑戰。如果單純按分銷的模式進行銷售，很可能會陷入價格戰;如果單純按項目進行銷售，銷售量又很難有大的提升。伊頓的方法是按做項目的方式做流量型產品。

伊頓能夠實現逆勢增長的一個主要原因是，堅決貫徹執行年初制定的新策略，即打造新形勢下的渠道生態鏈。“未來的競爭不是廠商之間的競爭，而是整個產業鏈條上從應用到解決方案再到渠道架構的全面競爭，涉及產業鏈條上的所有廠商、合作伙伴甚至客戶。”曲穎介紹說，“我們重構渠道生態鏈的一個重要舉措就是加強了流量型產品的銷售。我們將20kVA～200kVA的UPS產品定義為流量型產品。這一功率段的UPS產品比較特殊，既可以采用分銷模式，也可以按項目模式，以解決方案的形式提供給客戶。我們將分銷型和項目型的特點相結合，通過大力發展和培養合作伙伴，提升代理商的的技術能力和銷售技巧，大大促進了這一功率段產品的銷售，實現了新的突破。”

在收購臺灣飛瑞公司后，伊頓在UPS產品方面一直保持“雙品牌”戰略——伊頓和山特。兩個品牌的產品在20kVA～200kVA這個功率段有重疊，伊頓30%的渠道代理商會同時代理兩個品牌的產品。曲穎表示：“雖然兩個品牌的產品在功率段上有重疊，但是兩個品牌都有自己明確的市場定位和特定的客戶群，銷售工具也分得十分清楚。因此，代理商在面對不同客戶的需求時，會準確地提供相關的產品和解決方案，不會有沖突。”

今年，伊頓召開了多次渠道招募和培訓會，新簽約的代理商數量是去年的1.6倍，用于代理商培訓的人力和財力投入是去年的3倍。以前，用戶采購兩臺60kVA的UPS，部署周期可能要半年，而現在要求在2～3個月內就完成部署。用戶對效率、部署周期、節能等方面的要求越來越高。這就要求廠商和代理商具有快速響應的能力。伊頓注重對代理商在技術、解決方案和服務能力方面的培訓，讓它們可以快速響應客戶的需求。許多代理商向曲穎表示：“我們一定要學習伊頓的速度和專業性。”

伊頓招募的代理商來自不同的行業，包括IT行業、電源行業等。現在，跨界經營已經是一種常態。就在記者采訪曲穎的當天，她接觸了一個辦公自動化領域的集成商。為了拓展新的業務領域，該集成商主動找上了伊頓的門，表示愿意建立專門的團隊代理銷售伊頓的產品，并參加伊頓組織的各項相關培訓。

20kVA～200kVA這一功率段產品的銷售額占中國UPS市場的37%，是收入貢獻最大的一個細分市場。這一市場也是伊頓的重中之重。“在這一市場上，我們將堅持分銷和項目制相結合的方式，讓每個電源分銷商都變成系統集成商。”曲穎表示。

認識解決方案的價值

現在，提供端到端的解決方案已經成為許多公司具備的基本能力。將UPS、配電、制冷、監控等所有部件組合在一起提供給用戶，這是大多數廠商慣用的“加法”。伊頓雖然也強調解決方案的重要性，但采用的不是加法而是減法。所謂減法，就是伊頓不會將自己的全系列產品強推給用戶，而是讓用戶了解不同產品之間的邏輯性和整體解決方案能夠帶來的價值。“在中國，讓用戶在一個項目中采購一個品牌的全系列產品，無論從立項、采購習慣、公司文化上都比較難接受。但是，如果用戶真正發現了不同產品間的聯系和解決方案的價值，通常都會選擇伊頓最具優勢的某些產品，然后與合作伙伴的產品形成一個整體解決方案，從而最大化解決方案的價值。”曲穎表示，“我并不認為，所有的事都一定要由伊頓來做。我們強調的是一個渠道鏈條，伊頓和合作伙伴可以發揮各自的優勢和價值。認識到這一點，用戶就很容易接受我們與合作伙伴、集成商一起提供的解決方案。”

端到端解決方案用數學公式來表達就是“1+1+1+……”，其中的“1”代表不同的產品。對于用戶來說，重要的不是“1”，而是“+”，那才是實現產品聯動和展現解決方案價值的關鍵。

受多種因素影響，今年上半年，一些大型項目的采購周期被拖延，但是伊頓依然簽訂了幾筆大單。曲穎解釋說：“這主要得益于我們專注行業的策略。今年上半年，我們發布了12款針對不同行業用戶需求的新產品，包括工業UPS、針對通信行業的直流電源、針對銀行網點的‘模方’解決方案，以及大功率、模塊化的UPS等。這些產品和解決方案非常適合行業用戶的需求，也讓用戶更加真實地感受到解決方案中‘+’號的價值，促進了解決方案的銷售，讓原本金額不大的訂單的最后成交金額擴大了10倍。”

伊頓之所以能搶下幾個行業大單，除了解決方案、服務等方面的優勢以外，與客戶在戰略層面保持一致和共同成長也是一個重要因素。曲穎今年有機會去伊頓總部進行交流。她發現公司在工業4.0、智能制造等方面采用了許多新技術，同時也有很多新的理念和做法與用戶分享。“除了產品銷售以外，我們與客戶在戰略層面也有深入交流。這也是我們在一些大項目的采購過程中獲勝的一個重要因素。”曲穎表示。

伊頓幫助許多分銷商提升了技術和服務能力，幫它們實現了從分銷商向系統集成商的轉型。這也是伊頓流量型產品快速增長的重要原因。“今年上半年，我們的流量型產品的銷售收入增長了50%。”曲穎介紹說，“在一些大項目采購延遲的情況下，我們鼓勵那些以前專做大項目的系統集成商開拓分銷市場。一個從1992年就開始與伊頓合作的系統集成商在2015年4月成了伊頓某個區域的流量型產品總代，并成立了專門的分銷團隊，在大項目成交不多的情況下，公司整體利潤并未受到影響。”

本地化發展要更加細致

伊頓之所以能在今年上半年實現逆市增長，除了得益于積極而有效的產品、渠道策略以外，人的因素也十分關鍵。曲穎自去年4月上任以來，著重加強了團隊的建設，除了引入新鮮血液以外，還充分調動老員工的積極性。

在最近舉行的一次北方區代理商答謝會上，一些合作伙伴特意向曲穎表示，伊頓的幾個老員工經常加班加點，協助它們快速響應客戶的要求，這讓他們十分感動。“我每個月堅持給中國區的每個員工寫一封信，內容包括過去一個月的公司業績、員工責任和需要學習的新知識。”曲穎介紹說，“今年初，公司成立了長青藤俱樂部，目的是激勵員工，保持公司的持久發展，同時保持活力。”

如今，本地化發展是許多跨國企業面臨的一個新挑戰。伊頓很早就在中國進行大功率UPS的制造，而且在中國深圳擁有業內全球最大的工廠，那里的上千人的研發團隊可以針對云時代的新需求進行本地化的快速研發。曲穎用“細致”兩個字來概括伊頓的中國本地化策略：“我們希望引領全球化公司本地化發展的新趨勢，將自身在不同細分領域的優勢集中在一起，在中國本地充分施展。”

曲穎透露說，近日伊頓在上海舉行了年中總結會，回顧了上半年伊頓在整體UPS市場并不樂觀的大環境下取得的逆勢增長，并分享了在上半年獲得的新海宜云中心、上海“數眾云”項目、中海油項目、中衛云中心、萬國數據等行業大單。對于伊頓下半年的規劃，曲穎表示：第一，讓上半年推出的12款新產品更好地在中國落地，同時下半年還要發布一系列新產品;第二，在人員有限的情況下，充分調動和發揮各部門、各省員工的主動性，搞好行業集采項目;第三，抓住下半年整個行業復蘇的機會，做好細節，爭取更大的成功。“下半年，我們預估的增長目標比上半年還要高。主要的收入增長會來自流量型的產品銷售。我們會繼續推動‘煉金計劃’，充分發揮數百家作伙伴的力量。”曲穎說。

關于伊頓

伊頓是一家全球領先的動力管理公司，2014年銷售額達226億美元。伊頓致力于提供各種節能高效的解決方案，以幫助客戶更有效、更安全、更具可持續性地管理電力、流體動力和機械動力。伊頓在全球擁有約10.2萬名員工，產品銷往超過175個國家和地區。如需更多信息，敬請訪問公司中文網站www.eaton.com.cn/pq。