對于一家擁有18萬全球員工的巨型公司，這一階段的華為面臨著巨大的轉型壓力。
向后看，是外圍傳統經濟的下滑以及電信行業自身的困頓，向前看，“數字化轉型”浪潮波濤洶涌背后是隨時掉隊的危機。但，不作為、不試錯、不駛入無人區，華為也許面對的是關乎生死的未來。
在剛剛結束的華為第十四屆全球分析師大會上，華為高管從各個方面解析了華為toB業務數字化轉型的迫切性。華為輪值CEO徐直軍甚至希望IT廠商的競爭來得更加猛烈些，倒逼運營商加快數字化的同時，華為才越有可能實現自身業務數字化轉型需求，而在那之前，華為只有不計回報地投入。
據了解，華為堅持將每年10%以上的銷售收入用于研發，去年研發費用高達764億元，占總收入的14.6%。近十年，華為累計投入研發費用超過3130億元。
華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉接受記者專訪時表示，萬物聯網的數字化轉型大幕拉開，華為希望能夠聯合各行業合作伙伴一起推動數字化的轉型，用3到5年時間，打造數字化華為。
“數字化”風口
2030年的道路之王將是硅谷，而非底特律。智能下水道將助力改善公共衛生指標。農業生產就像棒球運動一樣，兩者都蘊藏著豐富的數據，也面臨著怎樣把這些數據轉化成洞察力的挑戰。這些只是最近在“經濟學人創新峰會”上發表的一些聲明和預測。在這一峰會上，來自財富500強企業的首席執行官、政策制定者和企業家匯聚一堂，探索管理數字化變革過程中的機遇和挑戰。
事實上，關于數字化轉型的課題早在幾年前就被納入到了全球巨頭公司們的日常例會里。大家清楚地認識到，機會迸發的時代背后也許也是風險。
正如風險投資家J.B.Pritzer所說：“如果你不像科技公司一樣展開行動，那么就意味著可能已經落伍，或很快就會退出歷史舞臺了。”
出于對行業的判斷，華為幾年前就開始了數字化轉型，并在今年對外公布了時間表。在本屆分析師大會上，華為宣布計劃用3到5年時間，打造數字化華為。
徐文偉表示，華為預計，到2025年，全球產生并存儲的數據量將達到180ZB，相對于2010年增長150倍。各行業的數字化，蘊含著無限的數字紅利，不僅給千百萬企業提供了新的商業機會和效率提升，也對“端、管、云”數字基礎設施提出了更多、更高的要求，為ICT產業帶來巨大的發展機遇。
但他同時表示，華為首先自己要實現關鍵業務流程的數字化，才能更好地幫助各行業數字化轉型。
比如說，對外，華為通過交易和接觸過程的數字化，實現客戶、消費者、合作伙伴、供應商、員工五類用戶的ROADS體驗，實現快速、敏捷、方便，提升滿意度。對內，研發、供應、交付等業務領域的數字化、服務化，打通跨領域的信息斷點，實現行業領先的運營效率，最終實現華為的全面數字化。
徐文偉以“華為研發云”為例表示，“我們依托全球數據中心，建設了10萬桌面云和110萬個虛擬機，實現了代碼上云和作業上云，使各研發作業環節時間縮短50%，研發作業效率提升約1倍。”
“云業務”先行
“走向智能社會的路程中，每一步都充滿挑戰，但不可否認這其中誕生的種種，會成為新一輪增長的機會與拐點。任何企業要抓住機會，必須成為數字化的組織，也唯有如此才能不掉隊。”在分析師大會的開場演講中，徐直軍表示，在智能社會中任何企業都無法獨善其身。
基于這種判斷，一個月前，華為正式宣布成立CloudBU，在外界看來，云業務的成功與否是華為整個數字化轉型的關鍵。
“華為數字化的目標是，達到包括ROADS體驗、激發員工、敏捷創新等五個領域。五個領域中敏捷創新就是產品以客戶為中心的響應速度、創新能力、智慧運營，這是華為要達到的目的。目前華為內部已經開始大筆資金投入。”徐文偉表示，華為的數字化包括內部的IT全部云化，與客戶、合作伙伴、員工的對接流程全部云化。
以公有云領域為例，華為的云策略是，首先有自己的公有云業務，另一個是和全球運營商合作的公有云，攜手運營商和商業合作伙伴打造生態，實現行業云化，這就是華為CloudFamily戰略，是區別其他公司的不同的公有云發展之路。
“在云計算方面，華為將是運營商的重要推動者。華為目前為德國電信、中國電信(微博)提供云計算解決方案，在海外，華為的公有云也將主要和運營商合作。”徐文偉表示，“華為內部在中國市場云服務戰略上達成一致，要強力進入中國公有云市場，華為在公有云市場有強大的線下服務能力，今年成立CloudBU重點是補齊線上能力，華為希望公有云的線上能力三年時間超過阿里云。”
他同時指出，目前華為在推動運營商云化上的措施有三個方向，一是幫助運營商網絡云化，利用云的技術可以把基站、傳輸的通信資源池化。二是，推動運營商的IT架構云化，運營商最終要通過云服務的方式向它的客戶提供服務。三是，華為要用云的方式向運營商提供業務和服務，今后有一些業務運營商不一定要采購，而是直接在華為云上租用，降低投資風險。這一點，華為與德國電信在視頻業務上已經做出了嘗試。
事實上，從目前云市場的機會來看，主要集中在四類企業上，一類是中小企業和創新型企業，價格敏感、忠誠度低、業務簡單、即開即用。第二類是政府，投資長、回報大、關系復雜、技術門檻高，強調運營和服務，最近又有PPP模式進入，如1分錢中標。第三類是大企業，混合云是常態，技術優先、安全第一。第四類是一般企業用戶，有場景和行業背景需求，對技術依賴。
雖然每類客戶都有不同的玩家進入，但目前并沒有一家云計算廠商可以全覆蓋。業內人士認為，華為可以提供基礎設施、設備、運營和運維和服務。換言之，你要什么，華為云一應俱全。而和阿里等競爭對手相比，也許華為最大優勢就是運營商的伙伴關系和線下服務行業企業的能力。
面向未來的投資
3月31日，華為對外發布了2016年年度報告。華為2016年全球銷售收入達人民幣5216億元（751億美元），較2015年的3950億元大幅增長32%。其中實現凈利潤為371億元人民幣，雖然相較上年增長不多，但有一項數據讓華為成為全球科技媒體的關注焦點，那就是去年華為研發費用達到764億人民幣（約110億美元）。業界解讀華為之所以能夠從當年深圳一家做代理的企業成長為今天全球第一大電信設備商，憑借的正是幾十年如一日的持續對未來的投入。
根據華為公開的數據，從2007年至2016年的十年間華為累計投入3130多億元人民幣的研發投入，保持著中國科技企業在研發投入上的紀錄。30年過去中國出現過不少在全球擁有一席之地的科技企業，然而像華為這樣持續保持全球第一，在歐洲、亞、非市場份額超過美國競爭公司，并且至今仍舊保持營收高增長的常青企業，除了華為可以說再也很難找到第二家。
徐直軍表示，華為很多業務的出發點并不是為了賺錢，而是為了實現自身業務數字化轉型需求，而在那之前，華為只有不計回報地投入。徐文偉則進一步表示，華為計劃未來三年投資2億美元新建15個OpenLab，全球OpenLab數量達到20個。
與其他科技巨頭不同的是，華為不僅重視研發，也重視與合作伙伴之間的合作交流。推出“平臺+生態”戰略，打造一個云、管、端協同的平臺；還與行業伙伴一起構建一個開放、合作、共贏的生態。這些遍布全球的OpenLab，將成為華為與各地合作伙伴深入合作的基地。
徐文偉分享了一個IoT的案例：迅達電梯是世界第二大電梯公司，有上百萬部電梯在全球運行。華為和迅達合作的梯聯網項目，把電梯運行的參數實時地傳送到監控中心，通過大數據分析，實現預防性維護，提升電梯運營安全，并大幅節約維護成本。
“華為正從此前賣盒子的公司向數字化轉型的使能者角色轉型，華為的合作伙伴范圍變了，更多是和產業合作伙伴合作來經營各個產業，比如華為與大型的制造企業ABB、西門子、美國通用的合作。”徐文偉對記者表示，在數字化轉型領域作為行業領導者，華為承擔的責任要大很多，不僅僅要梳理與行業伙伴的關系，還要與上下游的利益相關者打通。尤其在推進標準化工作的時候，經常遇到商業規則破壞者，走得越深，面對的問題越復雜
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