當(dāng)今的企業(yè)級IT市場就是一個圈子聯(lián)接著一個圈子，誰的圈子半徑越大，圈子更穩(wěn)固，其成績就越斐然。這里沒有絲毫貶義的成分，世界上沒有任何一家企業(yè)，能脫離生態(tài)圈，在企業(yè)市場中生存。

何為生態(tài)圈?

在傳統(tǒng)IT銷售體系中，只強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈，并沒有明顯的生態(tài)圈概念。廠商與渠道商分居于產(chǎn)業(yè)鏈上下游。而企業(yè)與企業(yè)間的對等合作則被稱為伙伴。生態(tài)圈概念興起于何時，并不可考，但其一大貢獻是，將直線型的銷售系統(tǒng)，改變?yōu)樾切汀T廠商也不再居于產(chǎn)業(yè)鏈的頂端，而是居于星型的一角。

華為就是最早一批深諳生態(tài)圈文化的公司，何為生態(tài)圈?“生”即生存，“態(tài)”即心態(tài)。合作伙伴首先要解決生存問題，其次要看企業(yè)的態(tài)度，之后才考慮是否在一個圈子里愉快地“玩耍”。不滿足以上兩點，則所謂的戰(zhàn)略合作伙伴也會很快淪為有名無實的“站臺”朋友。朋友可以相互站臺，伙伴則必須有穩(wěn)定的生意合作。

生態(tài)圈必須共享資源

為什么合作伙伴愿意留在你經(jīng)營的生態(tài)圈中?庸俗地說，必須有錢賺。以華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)每年上百億元、數(shù)千個項目的體量，無疑會給生態(tài)圈中的合作伙伴提供眾多的生意機會。

這里的生意機會不僅是銷售華為產(chǎn)品的機會，還包括銷售合作伙伴自主研發(fā)的產(chǎn)品。與傳統(tǒng)的渠道模式和企業(yè)間的伙伴模式相比，生態(tài)圈模式最顯著的變化為：資源共享、客戶共享。只要你的技術(shù)有一技之長，必然有人愿意與你共享客戶。

比如，華為為大數(shù)據(jù)生態(tài)圈定制了“1+6商業(yè)模式”——1個基礎(chǔ)大數(shù)據(jù)平臺，即以華為企業(yè)級大數(shù)據(jù)分析平臺FusionInsight、華為云計算服務(wù)和硬件構(gòu)建的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺;6類大數(shù)據(jù)合作伙伴，包含大數(shù)據(jù)源、海量數(shù)據(jù)組織、大數(shù)據(jù)挖掘分析、大數(shù)據(jù)商業(yè)應(yīng)用、大數(shù)據(jù)可視化和大數(shù)據(jù)頂層設(shè)計等。

目前，華為大數(shù)據(jù)生態(tài)圈中已經(jīng)聚集了幾十家合作伙伴，不同角色的企業(yè)各司其職，為用戶提供更具價值的端到端服務(wù)，合作伙伴之間也相互共享資源。

而在華為的云計算生態(tài)圈中，電信運營商也是其中的重要一員。華為提供產(chǎn)品和技術(shù)，運營商提供品牌和渠道，雙方共同拓展市場，為用戶提供公有云、私有云和混合云服務(wù)。華為與德國電信的合作就是這方面的典范。

可見，不管是大數(shù)據(jù)、云計算，還是華為將要進入的智慧城市領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)分工越來越細化，華為作為ICT平臺提供商，有機會長期服務(wù)于客戶，與合伙伙伴共享了客戶資源，同時也得到了用戶更好的服務(wù)口碑。

態(tài)度決定行動

再來看一下華為對生態(tài)圈的態(tài)度。5年前，華為初入企業(yè)業(yè)務(wù)市場，雖然市場份額為零，渠道仍視之為龐然大物。就如將一節(jié)8厘米高的一號電池放在818米的迪拜塔旁邊，90后的說法可能是“最萌身高差”。但一家千億級的國際型企業(yè)，要與一家千萬級的渠道公司交朋友，這種在體量上的萬倍差距，天生就會讓合作伙伴感覺到壓力。

為了讓合作小伙伴能更舒適地與華為一起在生態(tài)圈里“玩耍”，華為發(fā)明了一系列戰(zhàn)略名詞，統(tǒng)一了內(nèi)部認識，穩(wěn)定住渠道合作伙伴的心態(tài)。進入企業(yè)級市場，華為首先提出“被集成”，進入云計算領(lǐng)域，則提出“上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)”，再比如上面所提到的大數(shù)據(jù)“1+6商業(yè)模式”。

回溯華為的思維變化，其在進入企業(yè)業(yè)務(wù)市場后，首先明白了“渠道”的重要性，隨著對市場的逐漸認識，繼而其又認識到生態(tài)圈才是穩(wěn)固與渠道關(guān)系的最佳模式。2012年，華為在業(yè)內(nèi)首提“被集成”，2015年提出BDII戰(zhàn)略(BDII的3項核心內(nèi)涵為：業(yè)務(wù)驅(qū)動、聯(lián)合創(chuàng)新和聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施)。可以看出，在“被集成”階段，渠道還是渠道，但在BDII階段，則已經(jīng)明顯具有生態(tài)圈味道。

“燒錢”也要建立生態(tài)圈

在華為的一個又一個圈子中，其與ISV的合作最具代表性。ISV一直是渠道中與用戶業(yè)務(wù)貼合最近、增值能力最強的群體，但其以軟件為主的銷售模式，也使其與IT硬件設(shè)備供應(yīng)商之間的關(guān)系一直不遠不近、若即若離。因此，如何與ISV合作，也是業(yè)內(nèi)公認難搞的課題。

2015年，華為舉辦首屆中國ISV合作伙伴峰會，300余家ISV參加此次會議。應(yīng)該說此次300人會議的意義，并不亞于年初華為的萬人渠道大會。甚至有消息稱，競爭對手對此次會議十分關(guān)注，多方打探會議地點和會議內(nèi)容。

為什么競爭對手十分緊張和關(guān)注ISV但始終沒有實際行動?答案是：合作太燒錢。據(jù)測算，與一家ISV深度合作的成本接近千萬。而華為斥重金打造ISV生態(tài)圈，其先后投資在蘇州研究所建立了專向針對ISV的ICT企業(yè)解決方案開放實驗室，在北京、深圳和成都建立了開放實驗室。同時，2015年華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)還提供了1500萬元，激勵參與“聯(lián)合解決方案開發(fā)計劃”的前20家ISV合作伙伴。

此外，華為企業(yè)業(yè)務(wù)IT產(chǎn)品線也單獨提供價值數(shù)千萬元的設(shè)備供ISV測試使用，激勵I(lǐng)SV基于華為的服務(wù)器和存儲等IT產(chǎn)品線進行聯(lián)合創(chuàng)新。目前，北明軟件、金智教育、華宇軟件和華南資訊等ISV合作伙伴已經(jīng)率先推出聯(lián)合解決方案，率先獲得百萬獎勵。

應(yīng)該說，有如此魄力打造ISV生態(tài)圈的IT企業(yè)并不多。但華為似乎已經(jīng)明確了一點，渠道模式是商務(wù)和銷售級合作，而生態(tài)圈模式則是公司戰(zhàn)略級合作。兩者最大的區(qū)別在于，前者是兼容式合作，很容易被替代;而后者則是研發(fā)級合作，一旦建立即具有排他性，選擇A后，再選擇B廠商的可能性很小。

因為涉及聯(lián)合開發(fā)和深度融合，且要根據(jù)用戶和市場需求反復(fù)快速迭代，一家ISV不可能組建兩套研發(fā)團隊同時應(yīng)對兩套不同的技術(shù)體系、對接兩個不同的廠商。也正因如此，在ISV生態(tài)圈中伙伴則會相互依賴，其為用戶提供的解決方案價值也遠高于集成方案。從這方面看，華為的錢花得并不冤，以此思路開展，華為將在各個行業(yè)結(jié)識一批緊密戰(zhàn)友，這遠比一幫只有商務(wù)合作的朋友要更具戰(zhàn)斗力。

由此可見，華為的成功就是在生態(tài)體系建設(shè)上的成功，這一生態(tài)體系包括一個又一個圈子，比如ISV生態(tài)圈、云計算生態(tài)圈、大數(shù)據(jù)生態(tài)圈、智慧城市生態(tài)圈等等。在無數(shù)個生態(tài)圈中，華為既解決了“生”的問題，又解決了“態(tài)”的問題。目前，華為的圈子已經(jīng)足夠大，足以容納下5000多家合作伙伴，華為的圈子也足夠穩(wěn)定，不僅融合合作伙伴的銷售團隊，而且團結(jié)了研發(fā)團隊。

2015年是華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)正式成立后的第5年，這5年銷售收入的年復(fù)合增長率超過了35%，天時、地利、人和3方面因素缺一不可，但其中“人和”因素才是華為近5年來能持續(xù)發(fā)展的核心動力。未來，華為將如何維持目前的大好局面?如何進一步鞏固業(yè)也初步成型的一個個生態(tài)圈?我們拭目以待。