作者：中央黨校國(guó)際戰(zhàn)略研究院教授、中央黨校“一帶一路”重點(diǎn)研究課題主持人、一帶一路百人論壇發(fā)起人 趙磊

5年的企業(yè)靠產(chǎn)品，10年的企業(yè)靠技術(shù)，百年的企業(yè)靠文化。筆者始終堅(jiān)信，一家企業(yè)的崛起，不僅是一個(gè)眾人皆知的“經(jīng)濟(jì)事件”，更是一個(gè)值得“耐人尋味”和需要“細(xì)細(xì)品味”的文化事件。同理，一家企業(yè)的衰敗，必然是企業(yè)文化開(kāi)始“停滯”“凋零”，員工的“眼神”隨之缺乏必需的堅(jiān)定與靈動(dòng)。在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展史中，一家企業(yè)的崛起，就是眾目睽睽下的鳳凰涅槃，其中的“通則”（一般性規(guī)律）是：企業(yè)成功的關(guān)鍵如同人的命運(yùn)，決定成敗的不是起點(diǎn)，而是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，最終所孕育出的“世界一流企業(yè)”，一定具有文化識(shí)別功能，既是重要的企業(yè)，更是受尊重的企業(yè)。

一家成功的企業(yè)首先需要一個(gè)有特點(diǎn)、有性格的企業(yè)家，四平八穩(wěn)、不溫不火的人是難以成就大事業(yè)的。1987年，43歲的任正非和5個(gè)志同道合者在深圳起家創(chuàng)業(yè)，集資2.1萬(wàn)元成立華為公司。至今，華為公司由默默無(wú)聞的“小作坊”成長(zhǎng)為通信領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。從2012年起，華為已連續(xù)第四年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)30%，增速分別為32%、34%、32.7%、33%。今天人們熱烈地談?wù)摗㈥P(guān)注華為現(xiàn)象，一則說(shuō)明中國(guó)太缺乏這樣的企業(yè).要知道,好的企業(yè)是“依次崛起”，是“三五成群”，而不是“群體性崛起”。另一方面，也說(shuō)明華為的確激起了“文化共鳴”，大家開(kāi)始品味這家企業(yè)及其掌門(mén)人的理念，由對(duì)華為的好奇上升到對(duì)華為理念的欣賞，以及對(duì)華為價(jià)值的認(rèn)同。在筆者看來(lái)，華為不僅是一家成功的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，更是一家成熟的全球化運(yùn)作的跨國(guó)公司。

　　創(chuàng)新模式：從0到1、從1到N、從1到壹

在筆者看來(lái)，創(chuàng)新的模式有三種：第一種：從0到1，概括為“從無(wú)到有”，即“普羅米修斯式”的創(chuàng)新。普羅米修斯把火偷來(lái)了，人類(lèi)便有了火。特點(diǎn)：屬于突破性創(chuàng)新或顛覆性創(chuàng)新，難度最大，需要耐得住寂寞坐“冷板凳”，還不一定成功。例如，美國(guó)的頁(yè)巖氣革命屬于新能源領(lǐng)域的突破性創(chuàng)新，英國(guó)的石墨烯革命屬于新材料領(lǐng)域的突破性創(chuàng)新。

第二種：從1到N，概括為“率先模仿”。特點(diǎn)：討巧、捷徑，找準(zhǔn)對(duì)象以及注重時(shí)效是關(guān)鍵。日本企業(yè)的崛起歷程就是率先模仿的典型，日本的商業(yè)文化可以概括為“向強(qiáng)者學(xué)習(xí)”。泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官陳東升的一句話廣為人知，并且成為中國(guó)管理界的經(jīng)典名言：“在中國(guó)，創(chuàng)新就是率先模仿。”通俗地說(shuō)，就是要善于率先找到的學(xué)習(xí)對(duì)象。回想起創(chuàng)辦嘉德時(shí)，陳東升當(dāng)時(shí)對(duì)拍賣(mài)一無(wú)所知，但陳東升選擇了最好的模仿對(duì)象，國(guó)際最著名的拍賣(mài)公司索斯比。做中國(guó)的索斯比，嘉德成功了。此外，中國(guó)最初的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及今天“TABLE”，都是率先模仿的成功案例。

第三種：從1到壹，概括為“頑固堅(jiān)持”。特點(diǎn)：“不忘初心”，做的不是產(chǎn)品，而是精品（故是大寫(xiě)的壹）。很多企業(yè)一同上路，但漫漫途中誘惑很多、刺激很大，所以諸多企業(yè)紛紛走丟了、跑亂了，這時(shí)還有人在頑固地堅(jiān)持本行業(yè)最精髓的要素，“剩下的是圣人”。這類(lèi)創(chuàng)新更像修行，是標(biāo)準(zhǔn)的文化經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇。

德國(guó)雙立人是典型的“頑固堅(jiān)持”的案例。1731年6月13日，時(shí)值西歷雙子星座，PeterHenckels（彼得亨克斯先生）以雙子座作為最初的構(gòu)想，在德國(guó)美麗的萊茵河畔小鎮(zhèn)索林根創(chuàng)立了雙立人品牌，同時(shí)也揭開(kāi)了這一人類(lèi)現(xiàn)存最古老商標(biāo)之一不朽傳說(shuō)的序幕。280多年來(lái)，無(wú)論是在取材、工藝，亦或設(shè)計(jì)上，雙立人都不斷追求完美，打造了世界第一刀具品牌，使得雙立人世世代代的消費(fèi)者在心理上越來(lái)越認(rèn)同雙立人的價(jià)值，即“沒(méi)有品質(zhì)，就沒(méi)有品牌”。可見(jiàn)，簡(jiǎn)單是最美。

對(duì)德國(guó)人而言，對(duì)品質(zhì)的頑固堅(jiān)持就是德國(guó)模式的創(chuàng)新。有人問(wèn)雙立人的負(fù)責(zé)人，你們是不是傻，產(chǎn)品品質(zhì)這么好一個(gè)家庭一輩子只需要買(mǎi)一套，日本人就很聰明，一套廚具可以用二三十年，一輩子要買(mǎi)幾套，中國(guó)人最聰明，兩三年就要換一套。結(jié)果雙立人的負(fù)責(zé)人回答，我們就是希望當(dāng)1億人買(mǎi)了雙立人產(chǎn)品后，他們可以放心地用一輩子，但為此79億人會(huì)選擇雙立人。

華為精神：一旦咬住，絕不松口

華為精神，就是“狼的精神”，即一旦咬住，絕不松口。對(duì)華為而言，頑固堅(jiān)持就是創(chuàng)新。2016年5月，任正非在接受新華社采訪時(shí)說(shuō)：“華為堅(jiān)定不移28年只對(duì)準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個(gè)‘城墻口’沖鋒。我們成長(zhǎng)起來(lái)后，堅(jiān)持只做一件事，在一個(gè)方面做大。華為只有幾十人的時(shí)候就對(duì)著一個(gè)‘城墻口’進(jìn)攻，幾百人、幾萬(wàn)人的時(shí)候也是對(duì)著這個(gè)‘城墻口’進(jìn)攻，現(xiàn)在十幾萬(wàn)人還是對(duì)著這個(gè)‘城墻口’沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。每年1000多億元的‘彈藥量’炮轟這個(gè)‘城墻口’，研發(fā)近600億元，市場(chǎng)服務(wù)500億元到600億元，最終在大數(shù)據(jù)傳送上我們領(lǐng)先了世界。”這個(gè)“城墻口”就是華為的主業(yè)，即信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是文化與價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)，在全球經(jīng)濟(jì)博弈中，文化不僅是陽(yáng)春白雪，更是刀光劍影。堅(jiān)守“上甘嶺”，必然“心中有理想”。在別人忙著炒股、買(mǎi)房的時(shí)候，華為的員工內(nèi)心平靜得像水一樣，都在干活，就是專(zhuān)注做一件事情，攻擊“城墻口”。任正非把這種狀態(tài)或文化稱(chēng)為“傻”，即不把錢(qián)看成中心，中心是理想，理想就是要堅(jiān)守“上甘嶺”、挺進(jìn)“無(wú)人區(qū)”，錢(qián)不是最重要的。

有很多人會(huì)好奇，華為為什么不上市，是不是因?yàn)槿A為不缺錢(qián)？在筆者看來(lái)，一個(gè)原因是因?yàn)槠髽I(yè)在初創(chuàng)期最好保持某種若隱若現(xiàn)的“神秘感”，經(jīng)營(yíng)企業(yè)好比是“在刀尖上跳舞”，成敗充滿了偶然。因此，故意保持“神秘感”，不上市就不需要過(guò)渡公開(kāi)，就不會(huì)被過(guò)渡關(guān)注，這樣的狀態(tài)對(duì)華為是有利的。另一方面，按照任正非的觀點(diǎn)，“因?yàn)槿A為把利益看得不重，就是為理想和目標(biāo)而奮斗。守住‘上甘嶺’是很難的，還有好多犧牲。如果上市，‘股東們’看著股市那兒可賺幾十億元、幾百億元，逼企業(yè)橫向發(fā)展，華為就攻不進(jìn)‘無(wú)人區(qū)’了。”無(wú)論任正非內(nèi)心是不是真這么想的，但如此的表述本身就令人欽佩。對(duì)企業(yè)而言，都去“賺快錢(qián)”，就沒(méi)有人“啃硬骨頭”，就難以實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新。

2016年1月18日，省部級(jí)主要領(lǐng)導(dǎo)干部學(xué)習(xí)貫徹十八屆五中全會(huì)精神專(zhuān)題研討班在中央黨校開(kāi)班。習(xí)近平在開(kāi)班式上憂心忡忡地說(shuō)：“雖然我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量躍居世界第二，但大而不強(qiáng)、臃腫虛胖體弱問(wèn)題相當(dāng)突出。”臃腫虛胖體弱就企業(yè)而言，就是片面追求規(guī)模、體量，熱衷于“賺快錢(qián)”，而不注重品牌、價(jià)值，難以深耕細(xì)作，甚至企業(yè)主業(yè)都不突出了，即企業(yè)什么都做，什么賺錢(qián)做什么，但很少在精準(zhǔn)、極致上下功夫。國(guó)企2015年以來(lái)利潤(rùn)下滑較多，除了客觀因素，更多還是企業(yè)自身的問(wèn)題，如主業(yè)不突出、投資分散、同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)，大而全、小而全的問(wèn)題比較突出。在此背景下，華為傻到只做一件事情，這種態(tài)度對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革以及民營(yíng)企業(yè)發(fā)展是有借鑒意義的。

“不在主航道之外，浪費(fèi)資源”是華為頑固堅(jiān)持的表現(xiàn)，“狼性”就是一旦咬住肉絕不松口。

華為優(yōu)勢(shì)：在“冬天”中“苦學(xué)”

在國(guó)際關(guān)系中，國(guó)家或企業(yè)不需要總是強(qiáng)調(diào)善意本性或歷史優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樯埔饪偸谴嗳醯模瑲v史則總是健忘的，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家早就通過(guò)尊重規(guī)律把事情辦好了。華為之所以大多數(shù)時(shí)間保持沉默，是因?yàn)樗谕度氲馗惺?ldquo;冬天”的刺骨，并以此為樂(lè)；在別人糾結(jié)與抱怨之時(shí)，華為沉浸在“苦學(xué)”的修行中。

2004年，哈佛商學(xué)院曾經(jīng)派團(tuán)在華為調(diào)研十天，研究華為案例。來(lái)之前，他們的假設(shè)是，華為的成功得益于：第一，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；第二，政府支持。調(diào)研之后他們改變了看法，認(rèn)為華為之所以在海外成功，是積極學(xué)習(xí)和引進(jìn)了西方的管理經(jīng)驗(yàn)。華為走出國(guó)門(mén)、走向全世界的時(shí)候，什么都不會(huì)，第一步就得是認(rèn)真學(xué)習(xí)。華為每年花上億美元請(qǐng)IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)來(lái)提升企業(yè)。從某種程度上，任正非的學(xué)習(xí)能力實(shí)際上是公司成長(zhǎng)的一把尺子，閱讀—寫(xiě)作—分享—反饋，他用這樣的循環(huán)不斷夯實(shí)公司的文化和價(jià)值觀。有人回憶，多次看到他如獲至寶的拿到批評(píng)華為的好文章反復(fù)閱讀。平時(shí)如果他自己有了什么好的想法，就第一時(shí)間寫(xiě)下來(lái)，然后讓秘書(shū)輸入到電腦里，最后他再修改，用最快的速度將學(xué)習(xí)體會(huì)傳遞給公司所有人。

正是由于任正非的學(xué)習(xí)能力，導(dǎo)致華為17萬(wàn)員工具有了“文化共振”：任正非雖然很少接受采訪，但筆者在同華為高管以及員工的接觸中發(fā)現(xiàn)，大家對(duì)待企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化有高度相似的理解甚至話語(yǔ)表述，由此可見(jiàn)華為文化的穿透力極強(qiáng)。

今天，仍有很多人質(zhì)疑，為什么中國(guó)企業(yè)非得“走出去”，其實(shí)不是愿不愿的事情，而是不得不的問(wèn)題。十年前，筆者問(wèn)很多企業(yè)家為什么到海外發(fā)展，很多人泛泛地回答：服務(wù)于“國(guó)家戰(zhàn)略”，但今天要問(wèn)他們?yōu)槭裁吹?ldquo;一帶一路”沿線去，答案就務(wù)實(shí)了，還是四個(gè)字，但換成了“生存壓力”。可見(jiàn)，好企業(yè)都是逼出來(lái)的。

“危機(jī)意識(shí)”是好企業(yè)的催化劑，華為也不例外。1998年，華為下決心拓展海外市場(chǎng)。“走出去”的初始動(dòng)因，是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)一度趨于飽和。起初，與其他中國(guó)企業(yè)一樣，華為把重心放在了中東、非洲和亞洲等發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。2004年，任正非提醒華為面臨嚴(yán)峻困難，要注意“冬天”。之后，華為將海外市場(chǎng)從發(fā)展中國(guó)家，逐步延展到歐洲高端市場(chǎng)。在歐洲，華為從俄羅斯和東歐國(guó)家做起，逐步進(jìn)入英、法等發(fā)達(dá)國(guó)家，從歐洲邊緣運(yùn)營(yíng)商的邊緣業(yè)務(wù)，攻入歐洲主流運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)。

　　華為常務(wù)董事兼產(chǎn)品和解決方案總裁丁耘在新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)做主題演講（2015）

進(jìn)入歐洲主流市場(chǎng)，華為的很多理念發(fā)生轉(zhuǎn)變：由價(jià)格依賴(lài)提升為品質(zhì)依賴(lài)。今天，很多人認(rèn)為華為站到了行業(yè)之巔，但華為很少用“成功”二字，用得更多的是“成長(zhǎng)”，華為依然是“光腳的”害怕“穿鞋的”，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢需要每時(shí)每刻接受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，但最大的敵人還是自己。在華為看來(lái)，最大的弱點(diǎn)：是華為人的安逸懈怠。

任正非強(qiáng)調(diào)，華為也面臨諸多問(wèn)題與挑戰(zhàn)。第一，公司也會(huì)懈怠，企業(yè)增長(zhǎng)的速度非常快，但是增長(zhǎng)完了以后會(huì)不會(huì)變懶呢？任正非最擔(dān)心的是，華為的員工有錢(qián)了，怕苦了，往海外派人都派不出去，大家都想在北京買(mǎi)房、陪小孩，都想在好地方呆。對(duì)此，華為目前的應(yīng)對(duì)策略是，提高海外一線員工的待遇，鼓勵(lì)年輕人到海外艱苦的地方拿高薪。但是，筆者認(rèn)為，通過(guò)薪資不可能從根本上解決問(wèn)題。筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)面臨同樣的問(wèn)題，有一家地方國(guó)有企業(yè)，該企業(yè)的高管都需要在海外項(xiàng)目部任職一段時(shí)間，雖然薪資是國(guó)內(nèi)的數(shù)倍，但他們依然想回國(guó)發(fā)展，用他們的話來(lái)說(shuō)：“我們雖然賺得多，但我們是活著，你們是生活。”

舒適安逸使人喪失斗志。相同的問(wèn)題也發(fā)生在義烏這樣的知名城市。在物質(zhì)匱乏的年代，義烏人到各地去收雞毛、骨頭、廢舊鞋子等物品，講究回報(bào)，拿生姜糖、針線等東西以物換物。“雞毛換糖”換出了一個(gè)國(guó)際商貿(mào)城，今天義烏是全球最大的小商品市場(chǎng)，其城市品牌是基于小商品的國(guó)際貿(mào)易。但是，義烏出名了，便遭遇新的“痛點(diǎn)”：1、假貨橫行，削弱義烏的品牌效應(yīng)；2、跨境電商對(duì)義烏傳統(tǒng)貿(mào)易模式的沖擊；3、人的狀態(tài)變了。義烏什么都沒(méi)有的時(shí)候，幾十萬(wàn)義務(wù)人早出晚歸、披星戴月，敏銳地尋找市場(chǎng)機(jī)遇；但義烏人有錢(qián)了，紛紛買(mǎi)房置地，工作、生活的狀態(tài)都變了，早晨睡到自然醒，之后約朋友喝茶、打牌，晚上繼續(xù)消遣娛樂(lè)，如此往復(fù)，但月末有一件事一定要做，即收房租。

總之，無(wú)論是企業(yè)還是政府，最缺乏的不是資金和項(xiàng)目，而是永不懈怠的人才和思想。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，做大并不難，做強(qiáng)和基業(yè)長(zhǎng)青則需要企業(yè)在贏利的基礎(chǔ)上，建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的愿景、價(jià)值觀、使命和企業(yè)文化。偉大的公司要想基業(yè)長(zhǎng)青，必須擁有一個(gè)持久的理念。這種理念不從屬于某個(gè)人，必須從屬于整個(gè)公司。因此，有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司之所以能取得成功，原因就在于不論發(fā)生什么變化，它們的核心理念（企業(yè)文化）以及昂揚(yáng)的精神毫不動(dòng)搖。

華為定位：全球化，而非國(guó)際化

在2016年一次高管和員工對(duì)話會(huì)上，任正非非常直接地批評(píng)了一位員工提出“華為作為中國(guó)公司領(lǐng)袖”的觀點(diǎn)，他說(shuō)：“你說(shuō)未來(lái)有一個(gè)中國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)世界，我相信那一定不會(huì)是華為，因?yàn)槿A為是全球化公司，不是一個(gè)中國(guó)公司。為什么有這么狹隘的榮譽(yù)感呢？”

今天，華為的設(shè)備銷(xiāo)售給全球170多個(gè)國(guó)家，但任正非并不喜歡所謂“國(guó)際化”的說(shuō)法，他更愿意別人將華為當(dāng)做一家“全球化”的公司。任正非認(rèn)為國(guó)際化是以中國(guó)為中心，指的是中國(guó)人往外走；而全球化是以世界為中心，利用全球的優(yōu)勢(shì)資源為全球市場(chǎng)服務(wù)。“一帶一路”的精神實(shí)質(zhì)也是要摒棄以中國(guó)為中心的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)所有成員與要素的互聯(lián)互通。在實(shí)踐中，華為高層并不對(duì)具體業(yè)務(wù)、技術(shù)路線進(jìn)行干預(yù)，而是著眼于制度化建設(shè)和全球布局，以尋找優(yōu)勢(shì)資源，建設(shè)全球化的能力中心。目前，華為在全球有26個(gè)能力中心，且大部分位于歐洲，包括倫敦的全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心、匈牙利的物流中心、意大利的微波中心、德國(guó)的工程能力中心，等等。

能力中心建設(shè)與華為的人才觀有密切關(guān)系，即努力共享全球人才，而不僅僅是據(jù)為已有，人才既有流動(dòng)的，更是共享的。華為重視人才，起初嘗試過(guò)將人才集中到華為總部，但很快發(fā)現(xiàn)效果不好。能力中心建立后，華為加大了海外業(yè)務(wù)本土化力度，將聘請(qǐng)的外籍員工安排到離家較近的中心上班，如果不適應(yīng)某個(gè)能力中心，還可以就近安排到其他地區(qū)。截至今天，在全球的17萬(wàn)多名員工中，非中國(guó)籍員工約3萬(wàn)多人，海外本地化率約為75%。在一定程度上，全球化就是充分的本土化，把了解情況的當(dāng)?shù)厝说哪芰Πl(fā)揮到極致，讓他們忠誠(chéng)于自己的崗位和職位，而不是要他們忠誠(chéng)于提拔他們的中國(guó)高管，由此為企業(yè)建立良好的商業(yè)生態(tài)與人文環(huán)境。

“狼性”：就要挑食，只做高端

華為手機(jī)，“是被逼出來(lái)的業(yè)務(wù)，因?yàn)楫?dāng)年華為賣(mài)3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，客戶要求必須有終端，沒(méi)有終端就不買(mǎi)華為的3G設(shè)備。”任正非說(shuō)。2011年初，華為將整個(gè)架構(gòu)調(diào)整為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)板塊。消費(fèi)者業(yè)務(wù)即是手機(jī)。華為手機(jī)的發(fā)展思路是：手機(jī)不能只是走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的路線，這條路線有可能摧毀中國(guó)20年之后的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。

市場(chǎng)普遍認(rèn)為，現(xiàn)在的華為已經(jīng)完成了原始積累，在全球通信設(shè)備市場(chǎng)占據(jù)了穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，低價(jià)路線已經(jīng)不能夠?yàn)槿A為帶來(lái)更大的市場(chǎng)份額擴(kuò)張，反而會(huì)降低華為的利潤(rùn)。不過(guò)，在手機(jī)業(yè)務(wù)上由低端向高端的轉(zhuǎn)軌并不那么容易，尤其是對(duì)于華為這樣一家從給運(yùn)營(yíng)商做定制手機(jī)起步的企業(yè)而言。

華為手機(jī)成功的重要原因是其專(zhuān)注于做高端手機(jī)的執(zhí)著，“是狼就要挑食，不是什么都吃”。華為堅(jiān)持做高端的具體原因：

1、高端市場(chǎng)利潤(rùn)高。在價(jià)格戰(zhàn)硝煙還未散去的手機(jī)市場(chǎng)中，低端機(jī)可以走量卻不能為廠商帶來(lái)多少利潤(rùn)，只做中高端機(jī)的蘋(píng)果占據(jù)了全球手機(jī)行業(yè)91%的利潤(rùn)，而三星也獲得了超過(guò)全球手機(jī)行業(yè)利潤(rùn)的14%，蘋(píng)果和三星的利潤(rùn)一共加起來(lái)得有105%，怎么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？這是因?yàn)槠渌謾C(jī)制造商要么未能實(shí)現(xiàn)盈利，要么在主動(dòng)賠錢(qián)。

2、企業(yè)品牌形象的需要。