7月25日，通信業巨頭愛立信公司董事會宣布，衛翰思（Hans Vestberg）卸任公司總裁兼CEO和董事會成員職務，且立即生效。愛立信公司董事會在任命原CFO揚·弗里克哈默代理CEO一職的同時也宣布開始物色新的CEO人選。
衛翰思離職卸任CEO在通信行業內引起了不小的震動，一是事發突然，不久前的4月份衛翰思剛剛主導完成了一系列的組織和結構調整，將業務重組為“5+1”結構并對高管團隊進行了大幅度調整，新的全球領導團隊在7月1日就任現職不足一個月時間其領頭人就被撤換，顯然不是深思熟慮的結果；二是時機微妙，7月19日愛立信公布了糟糕的二季度財報后引起市場上有關思科將收購愛立信的傳聞，7月22日衛翰思剛剛公開聲明表示愛立信與思科的全面合并“完全不可能”后的第三天即遭解職，時間上的巧合不能不引發遐想。
因此，筆者認為衛翰思離職卸任CEO對于愛立信公司而言或許并不僅僅是一次人事變更那么簡單，其背后的原因與后續的發展非常值得深入分析與研究。
首先從財報數據來看衛翰思執掌愛立信6年間的經營業績.
衛翰思于2010年1月1日正式就任愛立信CEO，到2016年為止共發布過6次年報，從這6份年報披露的公司財務數據來看，在衛翰思執掌愛立信的6年多時間里，其創造的業績實在是差強人意：銷售收入在6年間僅增長了20%，且始終在2000億到2500億瑞典克朗（約300億美元）間徘徊，而運營利潤率則一直低于10%。
雖然衛翰思在為其業績做解釋的時候總是強調全球經濟形勢下行及運營商市場疲軟的客觀原因，但反觀其在電信領域最主要的競爭對手華為，同樣市場環境下公司銷售收入卻在六年間從1825億增長到3950億人民幣（約608億美元），營收規模壯大了近1.2倍，且運營利潤率始終保持在12%左右。更為重要的是在兩者業務重合的運營商業務領域，全球最大通信設備制造商的稱號也在2014年實現了易主，愛立信第一次被華為超越，并在第二年被拉開了50多億美元的差距。
即使與其歐洲近鄰諾基亞相比，愛立信雖然在收入規模上還持續保持著優勢，但一直轉型求變的諾基亞在2014年和2015年連續取得了行業最高的經營利潤率（13%），并且諾基亞在2015年底完成對阿爾卡特-朗訊的并購整合之后，其銷售收入規模也達到了300億美元的量級并隨時可能超越愛立信。
因此，在愛立信公布2016年第二季度收入同比下降11%、運營利潤率僅實現5.1%的糟糕季報之后，就傳出了愛立信兩大主要股東希望撤換衛翰思的消息，也足可證明董事會已經對衛翰思的執政業績失去了耐心，對其領導能力失去了信心。
其次，研究衛翰思執掌愛立信六年間的經營表現，可以發現在其任內愛立信出現了三大戰略失誤：
其一，以不變應萬變的守成者心態。
縱觀衛翰思自2010年上臺后數年間后為愛立信制定的發展戰略，雖然每年均略有調整，但基于全球市場份額規模圍繞著運營商基礎設施建設需求做大網絡業務、服務業務和支撐方案業務是其不變的重點和主線。
誠然愛立信自2G時代開始就占據著通信設備制造行業領頭羊的王座，以30~40%的市場份額和穩固的客戶關系為基礎引領著行業發展方向和網絡技術演進，但市場整體規模受制于運營商總體投資支出水平是包括愛立信在內的整個通信設備制造行業最大的發展瓶頸。
因此，憑借低成本策略異軍突起在全球范圍內搶奪市場份額的華為，在獲得長足發展并觸及增長瓶頸后，轉而開始在消費者業務和企業業務的新領域發力，來通過外延式擴張實現持續增長；而規模較小的諾基亞也通過一次又一次的橫向并購同類企業來豐富端到端的產品組合供給、擴大客戶基礎以實現自身實力的增強和業務規模的跨越式增長。
反觀一直以行業老大自居的愛立信卻鮮有大動作，仍然固守著運營商基礎網絡和服務這種熟了的一畝三分地勤勉刨食，其業務收入規模自然也就陷入了穩健有余而突破不足的滯長狀態。
其二，轉型方向判斷失誤。
衛翰思執掌愛立信期間當然也在謀求轉型，但因為難以擺脫其市場規模足夠大的優勢誘惑，愛立信的轉型也大多局限于在其既有業務范圍內做進一步的深耕，如在服務領域向管理服務轉型、在網絡業務上向軟件和支撐系統轉型等。
從其投入力度較大的向管理服務轉型的結果來看，愛立信或許從一開始就存在著方向性的錯誤。在網絡技術升級換代的空檔期，運營商的固定資產投資下降，通信設備商的設備銷售業務自然就會放緩，因此為了拓展新的業務增長點，愛立信瞄準運營商客戶的運營成本支出率先開展了網絡代維服務，即將原來由運營商自有人員進行的網絡維護工作轉包給作為設備和服務供應商的愛立信來承擔。運營商通過將大量的網絡運維人員轉移給愛立信實現減員增效和成本節約，而愛立信則獲得運營商支付的代維費用來創造更多的銷售收入。
在2015年的年報中，愛立信公布在大約100各國家為10億用戶規模的網絡提供著代維服務，成績驕人但代價卻是愛立信為此維持著66,000名專家級別的服務隊伍，占其公司員工總數的57%左右，而公司的研發工程師卻只有23,700人占比僅為20%。與此形成對比的是其競爭對手華為的研發人員為45,000人，占公司總人數的45%。從這個角度也可以理解愛立信為什么在3G向4G的技術轉型期會被華為從銷售收入到市場表現全面超越：從運營商接收的龐大的運維人員隊伍不僅加重了愛立信的人力成本負擔，也擠占了其在技術研發上的投入水平，并進而導致其喪失了技術領先者的地位。
更為不值的是代維業務的開展以為運營商客戶節約成本為目的，所以業務本身的利潤水平非常低，這也從整體上也大大拉低了愛立信服務業務的盈利能力，在2015年愛立信全球服務業務收入占到公司整體收入的44%，但經營利潤率卻只有8%，竟然低于其以設備銷售為主的網絡業務。
再看被衛翰思視為重點突破方向的包括網管（OSS）、業務支撐系統（BSS）、電視和媒體業務在內的支撐方案部門，雖然動作頻頻并不惜重金進行了一系列的收購，但反映在財報數據上，其業務體量占比卻始終保持在6%左右，難以承擔起支撐公司未來發展方向的重任。
其三，股東至上的短期行為。
如果說衛翰思執政愛立信期間有做得讓股東滿意的事，逐年提高的股東分紅無疑是最大的亮點。從2015年財報披露的數據來看，從2011年到2015年間愛立信每股現金分紅始終保持著10%左右的增幅，五年間漲幅達到了48%，更多的現金分紅無疑會受到投資市場的歡迎，這也是愛立信在股票市場上股價表現較為穩定的原因之一。
但是對照5年間愛立信現金存量的變化來看，則呈現了完全相反的逐年遞減的態勢，五年間現金存量減少了53%。也就是說在衛翰思執政的這幾年，公司的銷售收入和經營利潤停步不前，但針對股東的現金分紅卻在逐年增加，導致公司的現金存量大幅減少，并最終影響到公司針對未來發展和業務轉型的投資支出受到壓縮。以2015年財報披露的數據為例，當年愛立信現金流量表內，用于股東分紅的現金支出是113億瑞典克朗，而用于資產、廠房和設備等投資的現金支出僅為80億瑞典克朗。
2014年11月，衛翰思宣布推進一項降本增效計劃，通過在供應鏈、研發、銷售費用等方面的開支壓縮以期到2017年實現90億瑞典克朗的資金節省，作為該計劃的一部分，衛翰思在2016年二季報的發布會上還宣布愛立信將進一步減少在IP領域的研發投資。一方面公司給予股東的分紅逐年遞加，另一方面卻在不斷地減少研發投資、壓縮費用支出并擴大裁員規模，公司這些矛盾的做法在愛立信公司內部引起很大的反響，并影響到了員工的士氣與信心。
當然，股東分紅計劃的最終決策者是董事會，但衛翰思作為董事會成員和公司的CEO應當有機會按照公司的長期發展戰略提出自己的現金支配方案和投資計劃，并動用自己的影響力來獲得董事會的支持，然而從結果來看衛翰思更多地表現出屈服的一面。
例如在2015年，當諾基亞宣布并購阿爾卡特-朗訊對愛立信的規模優勢形成挑戰時，市場上提出了愛立信收購Juniper的反制方案，但最終衛翰思卻選擇了與思科進行合作這一最省錢的方法，導致的結果就是愛立信成為了思科IP產品的代理，而把自家的IP研發與生產列入了裁撤計劃。短期內愛立信可能會獲得銷售收入的增長但長期而言公司在IP領域的核心競爭力卻被毀于一旦，更何況IP和Cloud在2014年還是衛翰思所制定的網絡社會戰略中最為重點投資領域之一。
因此，身為公司CEO的衛翰思無法提出一項能為董事會所接受的長期發展計劃來終止董事會為取悅股東而逐年提升現金分紅的短期行為，或許正是其戰略決策能力不足和領導力欠缺的結果。
所以，對于衛翰思領導愛立信七年間的表現，愛立信董事長雷夫·約翰森（Leif Johansson）更多的強調“衛翰思率領公司與全球主要客戶建立了牢固的客戶關系”，言外之意衛翰思更像一個精力充沛的Big Sales，而不是一個稱職的CEO，所以才導致在“當前公司加快戰略實施的大背景下，董事會決定是時候選拔一個新的領導者，帶領愛立信下一階段的發展。”
那么，愛立信“下一階段的發展”的走向是什么？
筆者以為不走衛翰思的老路是首要的選擇。面對移動寬帶投資需求低迷的行業趨勢，如果愛立信的后任CEO仍然按照衛翰思在其2016年二季報中所堅持的，把“工作重點放在降低銷售成本及調整運營結構方面”，則愛立信將仍然難以擺脫業績持續下滑的糟糕態勢，所以或許重拾增長計劃將是愛立信后任CEO的唯一選擇。
但愛立信董事會是否會給后任CEO時間和機會去制定和執行這一計劃呢？在筆者看來仍然存在著較大的變數。衛翰思離職，發生在他對市場上有關思科將收購愛立信的傳聞做出“完全不可能”的表態之后，這一舉動背后或許意味著愛立信與思科已經開始了關于合并的談判，而雙方的董事會并不希望衛翰思的表態對市場形成誤導，所以才采取了快刀斬亂麻的方式將其清除。
當然這只是筆者的個人推測，其真實進展如何還有待時間驗證。但不能否認的是，在華為勢不可擋的增長態勢與咄咄逼人的競爭壓力面前，如果其在運營商市場最大競爭對手愛立信和其在企業業務市場最大競爭對手思科能夠走到一起，在兩大市場上形成合力來遏制華為一定是促成雙方合并意愿的最大推動力。
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