導言：深淘灘，低作堰
華為公司在1987年7月成立至今的短短二十幾年時間里，在競爭激烈的世界通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上，成長為一家具有國際競爭力的、跨國經(jīng)營的、躋身世界通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備巨頭行列的中國公司，這一現(xiàn)象正在引起世界范圍企業(yè)界和管理學術(shù)界的關(guān)注。人們不禁會問：華為為什么這么成功？華為的戰(zhàn)略和管理與西方公司有什么不同？黃衛(wèi)偉教授從不對稱競爭戰(zhàn)略角度可以將華為公司的戰(zhàn)略管理特色概括為八個方面：1.堅持客戶導向；2.實行“壓強原則”，重點突破，系統(tǒng)領(lǐng)先；3.把戰(zhàn)略市場的爭奪作為市場營銷的重點；4.“深淘灘，低作堰”；5.牢牢掌握企業(yè)生存與發(fā)展的主動權(quán)；6.韜光養(yǎng)晦，以土地換和平；7.亂中求治，治中有亂；8.弘揚奮斗文化。
本文為第五篇《深淘灘，低作堰》。
論華為不對稱競爭⑤深淘灘，低作堰
對于通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)業(yè)的世界級公司來說，怎么使自己的低成本競爭優(yōu)勢具有可持續(xù)性？根據(jù)鮑莫爾的可競爭市場理論，首先，你必須是市場的自然壟斷者，也就是說，你一家企業(yè)能以最低的成本供給市場的全部需求；其次，市場必須是完全可競爭的，也就是可自由進入和退出。按照鮑莫爾的觀點，對于可競爭市場，潛在的進入競爭威脅會迫使產(chǎn)業(yè)內(nèi)的廠商趨向于選擇可持續(xù)的價格；正是價格變化的威脅，導致了價格的穩(wěn)定和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定。
自由進入，哪怕僅僅是一種市場進入者的入侵威脅，都可以有效地約束市場在位的壟斷者，即使進入從未成功。它會迫使壟斷廠商約束其貪欲，放棄所可能享受的高額利潤。不過遺憾的是，歷史表明，僅僅是潛在的進入威脅還不能使建立了市場壟斷地位的企業(yè)都能夠自覺地將價格控制在邊際成本上。這也許是人類的本性中具有貪婪的一面。一個更一般的解釋是，因為企業(yè)將追求利潤最大化作為它的目標，特別對于上市公司來說就更是如此。股票市場的逐利機制和股東用腳投票的機制，使得經(jīng)理人很難為追求長期目標而犧牲短期利潤。即使不是上市公司，但如果企業(yè)的股權(quán)是多元化的，那些分散的股東集合在一起的力量在很大程度上左右著企業(yè)，使其必須追求短期利潤最大化。這就使得獲得了壟斷地位的企業(yè)抵擋不住獲取壟斷超額利潤的誘惑和壓力。
這就是擺在華為公司面前的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)來自兩個方面：其一，怎么獲取自然壟斷地位、使自己具有行業(yè)最低的成本優(yōu)勢并使之長期保持？其二，怎么在只有潛在的低成本競爭對手的市場環(huán)境下，自覺地將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均成本水平上，不貪圖壟斷超額利潤？
解決第一個挑戰(zhàn)光靠本土工程師的低人工成本是不可持續(xù)的。何況在華為，本土工程師和管理人員的收入水平正在迅速接近跨國公司的員工收入水平。那么不靠本土員工的低人力成本靠什么呢？只有靠員工的創(chuàng)造力和奮斗精神。比如我們前面提到的華為突破了3G與2G融合算法、用3G設(shè)備實現(xiàn)2G功能、且比2G成本還低的例子，就是員工發(fā)揮創(chuàng)造力和奮斗精神的結(jié)果。關(guān)于奮斗精神我們將在下一節(jié)中討論，這里我們先來關(guān)注怎么提高員工的創(chuàng)造力和公司的創(chuàng)新能力。要解決這個問題，根本上要靠在研究與開發(fā)上的高投入。這里面隱含的假設(shè)是：更先進的技術(shù)通常意味著更優(yōu)異的性能和更低的成本，這就是摩爾定律向我們傳遞的信息。而更先進的技術(shù)要靠更高的研發(fā)投入才可能開發(fā)出來。
華為公司是中國本土企業(yè)中最早認識到加大研發(fā)投入是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素的企業(yè)之一，也是最先嘗到加大研發(fā)投入帶來巨大效益的甜頭的本土企業(yè)之一。因此，華為很早就認識到，要像立法一樣規(guī)定企業(yè)研發(fā)投入占銷售收入的比例。在《華為公司基本法》中對此有專門的規(guī)定，“第二十六條我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”事實上，在華為公司每年的預算中，不僅研發(fā)投入占銷售收入10%的比例是鐵定的，沒有任何商量余地；而且，其他像戰(zhàn)略營銷投入比例，IT投入比例也參照業(yè)界領(lǐng)先公司的標準逐漸形成了穩(wěn)定的比率，雷打不動。寧肯犧牲當期利潤，也不許“把種子吃了”。
解決第二個挑戰(zhàn)，即在一旦取得市場壟斷地位后如何自覺地控制價格問題上，華為公司有一種內(nèi)在的控制機制。這種機制表現(xiàn)為，華為的創(chuàng)業(yè)者們有意降低自己的持股比例，有意為自己的持股比例設(shè)定上限，為企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展寧可放棄自己的利益，從而在客觀上抑制了股東對利潤的貪婪。道理很簡單，既然利潤多了自己也分不到多少，何況利潤過高還會損害客戶利益和企業(yè)的長遠利益，那為什么要那么高的利潤！所以，華為公司自覺地控制壟斷產(chǎn)品的價格，主要還不是顧慮到潛在的進入威脅，而是來自以任總為代表的創(chuàng)業(yè)者群體所設(shè)計的機制。
筆者把華為這種在研發(fā)、市場、信息技術(shù)和干部培訓上的高投入比例和這種自覺控制壟斷產(chǎn)品低價格及合理利潤率的機制，比喻作“深淘灘，低作堰”。該警句來自著名的都江堰水利工程，它是確保都江堰兩千多年來持續(xù)發(fā)揮效益的關(guān)鍵機制。
聞名中外的都江堰是中華民族智慧的杰出代表。都江堰水利工程興建于2200多年前的戰(zhàn)國時期，當時的秦國蜀郡太守李冰，選擇水量豐沛的岷江中游作堰址，乘勢利導，構(gòu)筑了以無壩引水為特征的大型水利工程都江堰，使成都平原“沃野千里，號為陸海”，成為“水旱從人，不知饑饉，時無荒年”的“天府之國”（《華陽國志，蜀志》）。該工程直到今天還在發(fā)揮著巨大的灌溉和航運作用。據(jù)史料記載，李冰當年在岷江彎道江心“壅江作堋”（作魚嘴分水堤從岷江引水，將岷江分為內(nèi)江和外江，四六分水），“鑿離堆”（開鑿離堆山體，使內(nèi)江灌區(qū)有一個堅固的、水量可控的引水口，后人稱“寶瓶口”），“低作堰”（在內(nèi)江從離堆前轉(zhuǎn)彎的河床下建堰，后人稱“飛沙堰”，枯水季節(jié)攔水流入寶瓶口，保證灌溉和航運之用；豐水季節(jié)具有強大的排沙功能），“深淘灘”（洪水上漲時，部分沙石會在飛沙堰前至離堆的一段河床里淤積，歲修時需加以清除，此段河床名為“鳳棲窩”），“埋石馬”（在鳳棲窩一段河床做每歲深淘的標志，明代起改埋臥鐵），“穿二江”（將平原上原有的自然河道郫江、檢江與寶瓶口連接，作為灌溉和航運河道），“分穿羊摩江”（溝通羊摩江，灌溉岷江干流以西農(nóng)田），等。
其中“深淘灘，低作堰”傳說是李冰留下的治堰準則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”，人們將其奉若經(jīng)典，世代遵從，不敢有違。其中“低作堰”指的是飛沙堰要低作。飛沙堰過高，雖然枯水季節(jié)寶瓶口可以多進水，但洪水季節(jié)卻會造成嚴重淤積，使工程逐漸廢棄。而“深淘灘”中的“灘”指的是風棲窩下的一段內(nèi)江河道，每年洪水過后這里會有沙石淤積，必須歲歲勤修。所謂“深淘灘，低作堰”，即切忌用高作堰的方式在枯水季節(jié)增加寶瓶口的進水，那是一種急功近利的做法，正確的做法應當是用深淘灘的方式疏浚河道，以此增加枯水季節(jié)流入寶瓶口的水量，供灌溉之需。那么為了保證枯水季節(jié)的灌溉用水，每年的歲修必須淘灘淘到一定深度，不可有任何懈怠。為此，相傳李冰才在河床下埋石馬，明代起改埋臥鐵，作為深淘標志。
借用都江堰的六字訣，我們可以把華為公司確保研發(fā)、市場、IT和干部培訓的戰(zhàn)略投入做法比做“深淘灘”，“深淘灘”要“埋石馬”，即規(guī)定每年必須達到的投入比例。把控制壟斷產(chǎn)品的低價格和控制利潤率的合理水平，比做“低作堰”，只有自覺堅持低作堰，杜絕急功近利，才能提高產(chǎn)業(yè)的進入門檻，才能使低成本下形成的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)具有可持續(xù)性。治水的道理同樣可以用于管理企業(yè)，這里面都需要智慧和節(jié)制。
通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)業(yè)屬于IT產(chǎn)業(yè)，在很大程度上受IT產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟規(guī)律的影響。IT產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟規(guī)律具有什么特征？它與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的區(qū)別何在？簡單的說，IT產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟規(guī)律是信息資源的無限性與人們信息消費能力的有限性的矛盾。電視節(jié)目現(xiàn)在有幾百個頻道，但你同一時間只能看一個頻道；現(xiàn)在一張光盤就能把個中等規(guī)模的圖書館的存書內(nèi)容全裝進去，但你哪有時間看呢！而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟規(guī)律就不同了，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，尤其是資源產(chǎn)業(yè)和能源產(chǎn)業(yè)，資源是有限的，甚至是不可再生的，而人們的資源消費能力和消費欲望幾乎是無限的。IT產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟規(guī)律就導致IT產(chǎn)業(yè)的競爭會越來越激烈，平均利潤率會越來越低。根本不要指望信息產(chǎn)品和信息設(shè)備會像資源或能源產(chǎn)品那樣漲價。而且具體到通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)業(yè)還具有明顯的周期性特征，因為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，比如交換機，總有裝滿的那一天，電話擁有率不會無限制地增長，達到一定程度就飽和了，這時市場對交換機的需求就會降到零！除非你用更先進、功能更豐富、成本更低的通信方式替代它，但這通常需要一個漫長的過程。
那么在IT產(chǎn)業(yè)應當采取什么樣的長期生存策略呢？華為公司還要不要做下去呢？對此，任正非總裁和華為的核心領(lǐng)導層有一個明確的共識。任總在《華為大學要成為將軍的搖籃》一文中指出：“華為在通信領(lǐng)域不做資本性的交易，將長期保留通信網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、銷售和服務(wù)的體系。這個體系將來受社會進步、技術(shù)進步的影響，產(chǎn)品會變得越來越不值錢，像雞肋一樣。許多公司會選擇逐步放棄，而人們還是需要這些東西的，我司將堅持不動搖地持續(xù)開發(fā)，維護這些雞肋產(chǎn)品。華為怎么把雞肋做成美餐？……在這些低利產(chǎn)品中，要生存下來，唯有實現(xiàn)高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、內(nèi)部運作低成本和優(yōu)先滿足客戶需求。就像薇苷菊一樣，在低生存條件下蔓延生長。以后切一塊這個優(yōu)質(zhì)的管理平臺的一部分，獨立出去再種上有上升勢頭的產(chǎn)品，必將產(chǎn)生很快的增值。
歷史上，我國山西的晉商曾有過400年的輝煌，是什么使晉商的繁盛能持續(xù)這么久？其中的關(guān)鍵就在于晉商所秉持的“以義制利”的商道。那么什么是華為公司的“義”呢？信奉為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由就是“義”，創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者群體不自私、自覺稀釋自己的股票給后來者就是“義”。有這樣的“義”，還怕制不住對“利”的貪婪嗎？這里我們看到了又一個不對稱競爭因素。
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