一個好的企業，它必須在流程管理上處于行業的領先位置，才能保證自己能夠對外部市場保持敏感，適應市場的變化。當今這個時代是一個變化的時代，技術飛速發展，市場日新月異，流程再造的概念流行于企業界，并得到了實踐的證實。
網絡化：從頭到腳武裝自己
思科公司是全球最大的互聯網設備供應商，曾一度以自己從不開發技術而聞名于世。雖然近幾年自我研發比例不斷增加，但思科仍然有40%的技術創新是通過購并和戰略聯盟的方式從其他公司獲得的。思科能夠在其全球網絡內進行資源最優配置和資源有效整合，皆可歸因于組織管理效率的優化，然而，支撐思科這么一家大型跨國IT企業組織管理高效運行的因素又是什么呢?那就是基于IT構架的管理戰略。
IT管理戰略
企業IT管理戰略，首要任務是結合自身的組織管理和業務進行系統性的IT構架。思科的IT構架體現為一個技術水平標準化的IT平臺，以該平臺為基礎，建立了一個公司內部網絡和一個全球化互聯網絡，進而形成了一個IT構架、組織管理和經營業務的“集成”。思科的組織管理優勢、全球經營的競爭力和外部資源的整合能力，無一不是建立在其系統性的IT構架基礎之上的。
思科公司并未像其他大公司那樣對其全球化生產體系進行分權化的組織管理，相反，在公司規模和全球經營網絡不斷擴大的過程中，思科一直采取了總部集權式的組織管理戰略，其職能組織結構以總部集權為特征，這種特征在互聯網經濟泡沫崩潰之后表現得更加明顯。雖然近幾年來公司對其研發部門和產品銷售部門實行了分權化管理，但公司的財務、人力資源、信息技術、生產、銷售組織及其客戶支持等仍以集權化管理為主。這和當今跨國公司組織管理的戰略趨勢相左：對于全球化公司而言，為了避免公司規模過大造成的靈活性缺乏，一般都采用了分權化、柔性化的組織管理方式。然而，思科公司卻在集權控制的基礎上，兼具了大公司的大規模網絡化優勢和小公司的靈活性優勢，主要得益于IT架構下戰略、目標、組織結構和管理層的連貫一致：以靈活和堅實的IT構架滿足管理層的組織管理戰略，IT部門直接向客戶聯絡副總裁負責;各職能部門擁有IT構架投資決策權，但項目由公司的IT中心統一運作;由于公司的內部應用軟件已經網絡化，越來越多的組織管理職能是在計算機上通過瀏覽器完成的，EIS(經理信息系統)和DSS(決策支持系統)、培訓(包括遠程培訓)和人力資源管理都是建立在網絡基礎上的，其中EIS可以給公司包括CEO在內的2000多位經理和管理人員提供關于市場狀況、地理區位情況、訂單、未履行訂單、缺貨、收益、客戶信息、溝通渠道、產品需求預測和計劃等相關信息;CEC(思科員工聯絡網)既可以為處理4萬多員工的特殊需要提供信息通道，同時也可以滿足管理層整合工作流程所需的信息和工具。因而，通過公司IT系統和組織管理體系的一體化，使得服務于管理的數據集成更有效率，集權式的組織管理不但兼容了規模經濟和靈活性，也確保了公司在利用市場機會高速發展的過程中沒有失去戰略目標和戰略控制。
網絡化工作
在思科上班的第一天，沒有人帶你認識新環境，只給一臺筆記本電腦和一組賬號密碼，因為一切全都網絡化了：“所有的信息全放在網絡上，有事不要問，自己上網找。
每個思科人都得自力更生，有何問題，老板也只會給你一組網絡鏈接(URL)，因為每個人可能用到的信息和工具，從新人培訓、企業文化介紹、請假、發薪到計算機相關信息，全都已經放在網絡上。
不要以為將內部工作流程網絡化，是一件沒什么大不了的事，特別是當你面對的是一家擁有六萬多名員工、300多個分公司，且分布在全世界一百多個不同國家地區的時候，想要讓所有人使用同一套工作流程，可是要花下一番功夫的。思科的秘訣就是“標準化整合”。即使地理位置、時差有所不同，通過網絡鏈接，所有人就像是使用同一臺計算機、同一套軟件，不論何時何地全部連到思科的網站上。
其中，“思科員工在線查詢網站”(Cisco Employee Connection)發揮了重要的橋梁作用。通過這個網站中的全球員工通訊簿，可以快速地找到各項職務的工作者、職稱和該員工主管以及所管理的部屬，有需要的時候還可以直接在線傳簡訊(e-page)聯絡該員工。以往總要通過總機找人的困擾，就此省去。
一旦工作流程全都上網時，人力資源也更有效率。以請病假為例，員工可以自己上網查詢所有相關規則，員工如果生病的話，自己上網填假單，不必打電話告訴老板，只要通過網絡，老板就可以準假。當這樣的發薪、休假、保險等所有人力資源相關事項上網時，人力資源部門就可以減少行政瑣事，將重心放在招募人才和維持公司凝聚力等重要課題上。現在，思科北亞區7個分公司，一共只有3位員工負責人力資源工作。
供應鏈管理
很多人可能無法想像，思科每做成的100筆生意中，有93筆是通過cisco.com網站的在線交易完成。從查詢產品價格、下訂單、確認倉庫存貨數量、通知制造商生產、付款到交貨等所有過程，全是利用網絡完成。
以往傳真的方式可能造成寫錯或不夠清楚，最新的產品信息和價格也無法實時更新，一旦客戶需要多種不同的產品組合時，可能會因彈性不足造成生產和交貨的困擾。而今，大多數賣給客戶的產品，都已經不需要經過思科的手，通過同步化的系統鏈接，供貨商可以直接出貨到客戶手中，因為這些只是一連串信息傳遞過程而已。
在線學習
思科并購了超過100家企業，銷售的產品技術隨時翻新，如何讓全球的工程師實時掌握最新信息，接受培訓，是一個重要的課題。
以往思科在遠程教學時，都要事先郵寄教學內容的磁盤，再配合越洋電話進行教學，往往費時費力，而且無法因材施教。現在思科的員工可以通過在線學習網站，選擇視頻點播(VOD)的方式進行學習。通過在線“虛擬教室”，不但可讓學員實時上課，還能同步閱讀講師的教材或是Power Point，讓講師和學員可以進行雙向的實時互動討論。
“你必須在3分鐘之內知道產品的最新信息”，思科副總裁Gary Bridge說，通過e-learning，員工不但不必脫離現有的工作崗位，還可以節省下許多海外培訓旅行的支出。“通過在線教學，連紙張都用不著”，他笑著說。
這樣一來，不僅員工自己可以學習，連代理商也可以通過在線課程同步獲取最新信息。鈕因任表示，思科針對不同代理商的等級，設計了數百種產品信息的在線學習課程，讓他們也能隨時更新對產品技術的了解，進行更好的客戶服務，改變了以往客戶有問題只能找思科解決的狀況，從而降低了成本。
教育信息庫也成為內部人才流動最好的橋梁。思科在線學習內容包羅萬象，除工程專業信息外，還有財務金融、市場營銷、人力資源等。每次在員工接受完教育課程之后，系統會主動記錄每個人的進修狀況，并根據回饋的意見，進行課程設計和修改的方向。一旦內部員工想要轉往公司不同領域工作時，在線學習的成績和記錄，也是人力資源主管決策的重要依據之一。
無線溝通新模式
2003年，思科將全球超過300個分公司和位于美國圣荷西市的總部連接起來，創造了全面無線上網的辦公環境。到2006年，25%的思科人會選擇無線上網，而且網絡電話在辦公室內隨處可見，創造出新的無線溝通模式，而這個數字還在不斷的上升。思科IT建設總監馬洋科(Vlada Marjanovic)就是個例子。以往，馬洋科為了要和亞洲或是不同時差區域的伙伴開會，必須一大早就進辦公室使用專屬的網絡會議設備，沒辦法與家人尤其是孩子告別。現在，思科運用了更方便的小型網絡會議設備，他一早只要待在家里，就能和遠在亞洲的伙伴進行網絡影音會議。開完會，他不但能和孩子一起吃早餐，還可以在送他們上學后，再開車去上班。
另外，思科員工還可以將網絡會議軟件與個人outlook相結合，只要會議主辦人確認在線會議的時間和地點后，計算機就會自動寄出一組網絡鏈接，讓雙方不論人在何處，只要開會時間一到，通過網絡輕松一點，就能建立視頻會議，而且還能夠互傳文件，讓會議更有效率。
思科公司靠著自己先進的IT技術，實現了內部管理體系的優化，成為了行業內運用IT技術的典范，同時也切實履行了自己的承諾——“我們希望員工能夠多出去曬曬太陽。”
業務“流水線”：垂拱而治
思科公司在自己先進的IT架構上搭建了一條流暢的業務“流水線”，極大的提高運行的效率，從而也獲取了獨特的競爭優勢。“效率就是生命”在思科公司體現得淋漓盡致。
從上游直接到下游
思科充分利用互聯網的每一個環節——從銷售到定貨、加工、從客戶服務到制造工序。思科與其業務伙伴在信息共享方面已達到令人驚訝的程度。思科的網絡系統允許供應商直接進入其生產和定貨系統，及時得到產品物流信息和訂單情況。思科還讓客戶分享產品需求預測、知識資本、電子通訊工具及銷量目標。供應商的生產程序要跟著客戶的需求轉。不僅如此，思科還向最終用戶提供在線服務和支援。目前，70%的技術支援可以通過電子方式處理，同時平均客戶服務水平達到四分(滿分為5分)。思科公司的網站上有一個介紹高級顧客服務系統小組成員的頁面，詳細介紹了小組中每個成員的職能，使站點人格化、給顧客以親切感和責任心。對于顧客的提問，思科建立了開放論壇和案例庫。當顧客提出問題時，網站首先對問題進行分析，得出關鍵詞，然后在答案庫中尋找對應的解決方法，搜索結束后，系統會提供一系列的答案并給出匹配程度。如果系統沒有找到相應的答案，那么顧客可以將問題發給思科專門負責尋找答案的客服人員，由他們為顧客再次尋找答案。如果他們還不能找到相關的答案，那么系統就會以客戶的名字建立一個新案例，并讓客戶留下解決問題的時間，這樣客服小組就會按照問題的緊急程度確定先回答哪個問題。當問題解決之后，答案會發送到顧客的E-mail和開放論壇。通過這樣的方式，思科既維持了低水平的客服人員數量，又不會降低服務水平。自從啟用開放論壇之后，思科的問題庫已經有大量的問題和相應的解決方法，每周論壇要接受600多個提問。在線服務為思科節省了很多開支，通過改進供應鏈管理、提供在線技術支持，軟件下載及其他互聯網力所能及的事宜，思科每年能夠節省5億美元。
要理解思科的業務流程并不是一件很困難的事情，由于互聯網的充分利用，思科的業務流程非常精簡。首先，由思科找到客戶需求，然后向上游的生產制造商提供需求信息、技術以及生產工藝。生產完畢后，由上游生產商直接向下游的銷售商供貨。思科在這整個鏈條中起到了鏈接和支持的作用，通過信息共享等方法將外包的業務緊密的聯系在一起，將上下游產業整合起來。在這樣一個流程下，思科的產品93%都是通過上游制造商直接發送到下游的分銷商。
虛擬供應鏈
虛擬供應鏈是通過使用信息技術在供應鏈上下游的各個環節之間共享數據形成一個供應鏈。許多在供應鏈上游的企業不能掌握供應鏈末端最終用戶實際需求，這些企業只能根據其直接下游客戶的定單安排生產計劃，由于最終用戶的實際需求在從供應鏈下游上游傳遞產生的扭曲形成所謂的“牛鞭效應”，即最終用戶實際需求的微小變化會導致上游企業訂貨量的大幅度變動。而思科，正是因為運用“虛擬供應鏈”，將“牛鞭效應”的損失縮減到最下。
思科公司是運用因特網實現虛擬供應鏈典范，超過90%公司定單是來自因特網，而思科的工作人員直接過手定單不超過50%，思科公司通過公司外部網連接零部件供應商、分銷商和合同制造商依次形成一個虛擬的適時的供應鏈。當客戶通過思科的網站訂購一種典型的思科產品(如路由器)時所下定單將觸發一系列的消息給其生產印刷電路板合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源。思科那些生產如路由器機架組裝成品的合同制造商，通過登陸到思科公司外部網并連接至其生產執行系統，可以事先知道可能發生定單類型和數量。
思科公司對其價值鏈進行了分解與集成，在價值鏈上建立了多個虛擬企業，而思科公司本身則是作為每一個虛擬企業的核心企業擁有穩固的控制權，通過建立多重的虛擬企業使公司在短期內獲得了巨大發展。專業化虛擬企業驅動的大型敏捷企業的業務模式建立遵循如下原則。
1、確定公司的核心能力，將非核心業務外包，建立虛擬企業，加速供應鏈的運行，降低成本。《商業周刊》報道說，思科的供應商不僅制造了所有的零件，完成了90%的部件裝配，而且還完成了55%的總裝配工作。思科實行的是“虛擬制造”策略，或者說“根本不制造”。思科對產品的整個生產工藝進行開發，能有效的控制供應商，建立虛擬企業不會喪失關鍵制造技術。這樣做的結果使思科公司節約了一大筆開支，據統計，在1999年，這個做法就為思科省下了5～8億美元。
2、建立基于客戶滿意度的服務鏈，將各類渠道集中起來，建立虛擬企業網絡，不斷發展新的渠道觀念，拓展新的商業機會。思科通過建立具有靈活性和快速反應能力的互通網絡(思科稱之為互聯網生態網絡)，為客戶定制產品，發展與各類客戶的關系。重要的客戶對公司的戰略發展方向影響巨大，思科將其作為公司制定發展戰略的伙伴。思科也與分銷商、增值轉售商建立良好的關系，通過網絡資源向各渠道增值轉售商建立良好的關系，通過資源網絡向各渠道提供全面的技術支持，鼓勵增值轉售商進入容量更大的市場。思科依靠領先的技術優勢擁有對市場體系結構的控制權，加上完美的服務，創造了一個居于統治地位的品牌。
3、通過并購具有技術潛力的企業，建立面向新產品開發的虛擬企業。思科通過兼并、收購具有新技術或正開發關鍵技術的新興公司，使自身處于技術領先的地位，并且避開了較高的企業風險，也贏得了關鍵技術的開發時間。思科的并購策略是保證員工的連續性，保證新產品開發與長期的投資回報。
4、利用自身優勢，利用伙伴企業的核心能力，在不同業務領域、不同時期內與不同的伙伴企業，甚至于競爭對手建立合作關系。思科通過與關鍵合作伙伴、供應商和客戶的合作，建立并擴展其互聯網生態系統。這一策略使其實現集成的下一代互聯網業務解決方案快速交付，最大限度地滿足客戶需求。
5、思科在不同的業務戰略上，在不同的業務領域，在不同的時期與不同的伙伴進行合作，建立相應的業務聯盟。思科與微軟合作開發了一種新技術，通過提供捆綁用戶、應用系統和網絡服務的緊密集成解決方案，降低客戶的IT總成本。思科與HP的聯盟允許兩家公司在技術開發中密切協作，并為客戶提供滿足網絡需求的單一聯系點。思科與IBM公司建立了密切的伙伴關系，利用在互聯網基礎設施、電子商務系統(應用程序、中間件、服務器)和服務(系統集成、支持、外購等)方面的互補優勢，提供端到端的互聯網商務解決方案。思科與PeopleSoft組建了一個跨技術和客戶服務的聯盟，為關鍵業務應用和提供這些應用的網絡之間的緊密協作創建了一個模型。思科充分發掘市場機會，利用其在互聯網基礎設施方面的優勢，利用伙伴企業的核心能力，利用敏捷化戰略驅動器互聯網業務戰略，擴大、鞏固其在互聯網領域的市場份額，為全球客戶提供快速、全面的滿意服務。這種聯盟擴展并加速了全球網絡經濟的進程，思科建立和保持了競爭優勢。
6、與合作伙伴發展相互信任的雙贏關系。建立專業化虛擬企業驅動的大型敏捷企業的業務模式的目標應是為客戶提供更好的服務、更完善的方案，通過建立虛擬企業形成一個可承擔更大任務的團隊。合作可降低風險，但合作需要相互信任的關系作為基礎，合作的目標是雙贏。思科與合作伙伴及各類客戶建立起了信任關系，思科也因此發展壯大起來。
7、在虛擬企業各實體間建立客戶與供應商的協同機制，共同創造價值。客戶應將供應商作為自己的競爭資源，與供應商共擔風險，在保護供應商利潤的前提下，通過控制潛在的成本，相互承擔合作的責任，從而取得供應商的忠誠，而不是迫使供應商獨自承擔風險，這種做法會削弱供應商的承諾。
-tromENDO虛擬供應鏈的效率是不言而喻的，它使思科能夠保持低庫存、對市場的快速反應以及由此節省的大筆成本。但是，作為核心企業，如何管理供應鏈上的供應商和分銷商也是一個重要的問題。思科公司一方面為供應商提供生產工藝和技術，供應商按照思科公司的要求進行生產;另一方面，對于分銷商而言，思科公司更多的是通過合作伙伴關系將分銷商的利益和思科的利益緊密的聯系在一起。通過對上下游的控制，思科在它的互聯網帝國中真正的做到了“垂拱而治”。
顧客服務：分類而治
思科網絡顧客服務最具特色的部分是將顧客分類服務。思科建立了用戶的Entitlement Database，利用這個數據庫可使一部分用戶獲得密碼，允許他們接近公司某些重要的信息，而對另一部分用戶則保密。這就使思科能靈活地按顧客的不同類型創建內容和服務。
第一層次是最廣泛的網絡用戶，他們沒有在思科系統中登記。他們是那些只想瀏覽一下思科產品目錄，或閱讀產品年終報告而不愿讓人知道他是誰等等這類普通網絡沖浪者。這類訪問者獲得的關注和信息優先權最少，他們只能接觸有關公司、產品、服務等最基本、公開的信息。但思科并不忽視這類顧客，它歡迎他們的反饋信息。
第二層次是從思科的零售商、代理商手中購買思科的產品的顧客。他們可以獲取思科的有關信息，但由于他們不是思科的直接貿易伙伴，所以思科無法知道的定貨需求。他們也無法獲取公司關于價格方面的信息，因為零售商要求將這類信息對其顧客保密。這個層次中還有一類叫做“公司用戶(ENTERPRISE USERS)”，他們可以獲取價格及定貨狀況的信息，但只能得到他們所在市場區域的這類信息，他們也只可以查看自己的定貨狀況。某些時候，企業對這類交易的歷史信息非常保密，甚至不愿意讓同一組織中的其他成員知道。因此，思科要求有專職的人員(顧客服務代表)處理這類問題，而不采用自動查詢的方法。
第三層次的用戶是所謂的“簽約服務顧客”(CONSTRACTED SERVICE CUSTOMERS)。他們是由思科商業伙伴保證的，并接受思科商業伙伴的服務的顧客群。他們可以瀏覽思科技術細節和參考部分的內容。另外，用戶也可以創建自己的網絡環境，通過Email或傳真接受思科軟件中新的、可實施的BUGS更換。鑒約服務顧客可能會獲得接觸軟件庫中全部信息的權利，這取決于思科商業伙伴和顧客之間的支持合同是只對硬件還是同時兼顧硬、軟件。鑒約服務顧客一般不能使用技術支持的案例管理工具，因為他們應從思科的商業伙伴那里獲得技術支持。
第四層次的顧客是思科的直接購買者，他們和思科之間有服務約定。本層次的顧客可以獲取上一層次顧客所接觸的所有信息，此外，他們能直接從思科獲得開放的技術支持，可以自由地下載軟件庫中的所有軟件。
思科的分銷商、代理商等也歸入第四個層次。他們能獲得比直接購買者更多的信息，比如產品開發時間和價格信息。同時，他還掌握著一些管理工具，控制哪些信息應對其顧客(即第二層次、第三層次的顧客)保密。思科的雇員可以接觸以上提及的所有信息，并掌握一些控制、報告的工具，對系統、用戶使用過程進行監測。思科采用的另一種使信息傳遞給特定用戶的方法是“模糊中的安全”。這是一種風險很小的方法。它將信息放置在服務器上一個隱蔽的地址上，給它一個隱蔽的名字，并且不和其他任何頁面相鏈接。如果一個顧客打電話來詢問一個特殊的問題，比如說解決的方法可能是修改一下用戶路由器的軟件，思科的技術人員可以對軟件進行修改，在實驗室中測試，然后將修改好的軟件采用這種方法放置在站點上，并告訴用戶隱蔽的地址和名字，用戶直接到該地址上取用軟件即可。
不斷更新的流程才是好流程
思科是業界最高效的公司之一，但絕對不是最忙亂的公司，他們一直在設法尋找需要的東西，在二十幾年時間里完成了一百多次并購，卻依然能保持高速運轉。思科不只具備對新技術的鎖定能力，流程再造與重組更是從未停止，這保證了思科在快速奔跑的同時避免忙亂無序。
思科公司現在負責運營、流程與系統部門的執行副總裁Randy Pond隨思科收購的第一家公司(Crescendo)進入思科，從此再沒離開。作為主導思科商業轉型的核心人物，他將人員、流程和系統無縫地融合在一起，對改進客戶服務以及跑贏市場至關重要。
RandyPond認為：“思科前20年的歷史重點是如何不斷提升規模，現在轉向在擴大業務規模的同時進一步提升生產力、效率、效力，目標是使每個業務部門和流程、效率都達到最優，從而使IT投資有很高的回報。”
思科的制造業最初也是比較傳統的模式，自己采購、自己組裝、自己管理物流等。20世紀90年代開始，思科意識到，如果要擴展制造業規模來滿足業務增長的需求，就必須對制造模式加以改變，現在思科所有的制造業務全部外包。思科在整個價值鏈當中提升了合作伙伴的地位，所有的物流、組裝、測試都是由外部承包商來完成。如今，思科要進一步向服務市場、中小企業市場發展，同時還要進一步深入消費者市場，這促使思科公司不斷地進行流程創新，最終形成了下面所述的高效的流程。
虛擬物流。一直以來，思科作為中間人將多個第三方物流合作伙伴鏈接在一起，隨著并購新公司、推出新產品，思科的業務關系變得異常復雜，需要與多個物流系統相鏈接。為了能在任何時間、地點全面了解指定訂單和貨運狀態，思科將分散的架構轉變成虛擬的互聯網絡。通過思科的IT基礎設施與每個第三方系統的共有接口，創建一個虛擬視圖與專門的全球物流網絡經理合作，以提升內部以及與伙伴間的協作效率。
精簡制造。將傳統的“推動式”制造模式遷移到“拉動式”制造模式，不再根據主觀猜測來制造一定數量的產品上市銷售，而是根據客戶及渠道伙伴提供的數據進行準確預測，并據此生產和儲存產品。為此，思科通過虛擬數據庫構建了完整的客戶合作伙伴視圖。
需求管理。以往思科規定，任何規模、任何流程類型的合作伙伴，只要通過電子商務方式與思科開展業務，都必須嚴格遵守思科B2B電子商務系統的組建要求，這個要求使得合作伙伴尤其是小型合作伙伴與思科的商務互動存在難度。現在，思科為業務伙伴提供更多的選擇性，允許他們選擇適合自己的模塊與思科互動。
如果說從技術銷售角度轉變為更好地與中小企業對接的商務平臺，是思科針對中小企業的最大轉變，在自身的商務平臺轉型上，思科與以往最大的不同是，一旦登錄他們的網站，網站就會自動確認客戶來自什么地方屬于哪種類型，并可根據企業類型的不同選取適合自己的模式和產品。這是思科業務流程重組帶來的最大的變化，極大的方便了思科與其分銷商的合作。面對著業務的拓展和即將進入新的細分市場，思科業務轉型的過程在未來幾十年都會繼續。
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