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任正非自稱不如錢伯斯!錢伯斯究竟是何許人?

責任編輯:jackye

作者:王黎廣

2016-01-29 09:05:20

摘自:華夏基石e洞察

一條錢伯斯從IBM公司帶到今天的思科公司的經驗就是——它也是在錢伯斯執掌思科公司之后,對思科公司已經存在的文化的直接補充——IBM公司對客戶滿意度的高度重視。

昨日,華為心聲社區管理欄目轉發了華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)的一篇文章《華為的宿敵思科,誕生愛情土壤中的技術之花》,任正非親自寫了按語。如下:

我不如錢伯斯。我不僅傾聽客戶聲音不夠,而且連聽髙級干部的聲音也不夠,更不要說員工的聲音啰!雖然我不斷號召以客戶為中心,但常常有主觀臆斷。盡管我和錢伯斯是好朋友,但又真正理解他的優點有多少呢?

——仼正非

任正非先生眼中的約翰?錢伯斯究竟是何許人也?今日華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)揭開他的“面紗”。

榮譽的光環

錢伯斯是思科現任的總裁兼CEO。他帶領思科公司從他加入思科時的7000萬美元發展到他當CEO時的12億美元,現在公司的資產大約是400億美元。在2006年11月,錢伯斯被任命為董事會主席,同時也擔任思科公司的CEO。

由于錢伯斯在思科公司長達13年的領導,錢伯斯受到了很多的獎勵,包括:《時代》評出的“最有影響力的100人”,Barron評出的“世界上最好的CEO之一”,“美國最好的老板”,《商業周刊》評出的“世界最優秀的25個經理人”等等。在他擔任CEO期間,思科公司也獲得了許多殊榮,比如《財富》七次將思科公司評為“美國最受尊敬的公司”,《商業周刊》六次將其評為“績效最好的50個公司”之一,Forbe將其評為“全球領先的公司”,并且在多個國家都被評為前十個最好的雇主。

另外,錢伯斯因為他的人性化的領導而得到了廣泛的認可,并得到了美國前總統比爾·克林頓頒發的第一屆克林頓全球公民獎,以及美國國務院的最優公司社會責任獎。他還獲得了“Woodrow Wilson”企業公民獎。

公共關系專家

錢伯斯在公司全球社會責任創新上承擔了積極的作用,特別是在四川地震之后,建立了一個公共——私人合作關系來幫助重建中國四川省地震后受到損害的健康醫療和教育,并承諾在三年內投入三億美元用于災區建設。在2006年底,他和美國的商業領袖以及國務院一起構建了“黎巴嫩合作伙伴”關系,為黎巴嫩提供正在進行重建所需要的關鍵資源。錢伯斯還帶領了幾個教育倡議,包括“21世紀學校倡議”,以改善受卡特里娜颶風影響的海灣地區兒童的教育情況和未來發展。

他為兩任美國總統服務過,最近的一次是擔任布什總統“國家基礎設施咨詢委員會”的副主席,他提供行業經驗和領導力以幫助保護美國的關鍵基礎設施。他也為布什總統的過渡團隊和教育委員會,以及克林頓總統的貿易政策委員會服務。

“小錢哥”的成長

如果我們看看錢伯斯以前的經歷,這有助于我們更加深刻的理解這位“帝國塑造者”。約翰·錢伯斯是在西弗吉尼亞州的首府查爾斯頓長大的,那個地方并不是一個大城市。他的母親是一個心理醫生,父親是一個婦產科醫生。他的祖父和外祖父曾分別是某家銀行的總裁和建造商。所以,錢伯斯的家境還是比較富裕的,尤其在查爾斯頓這不算太大的城市中,他的家族也算得上是一個名門望族。

約翰·錢伯斯是這個家庭的惟一的兒子??吹浇裉戾X伯斯在講臺上娓娓道來的演講,可能很難相信他從小患有誦讀障礙的這種病,以至于他的小學老師說他無法順利的完成小學課程,完成學業對于錢伯斯來說,簡直就難如登天。但是他沒有泄氣,并下定決心以自己的方式來獲取學業的成功,而且他確實這樣做了。在學習上,他比別的同學花費更多的時間,并最終完成了西弗吉尼亞大學本科學習,以及后來法學院的學業。

  查爾斯頓,錢伯斯的故鄉

錢伯斯的這些經歷無疑表現了他從小就有的頑強競爭的品質。在患有誦讀困難這種病的前提下,錢伯斯在當時仍然選擇了法學,并成功地完成了這個專業的學業。眾所周知,法學是一個文字最多,最需要閱讀的專業領域,在某些時候還需要激烈的辯論,大多數患有誦讀困難的人,都會極力回避的這個專業。由此可見,錢伯斯本身就具有強烈競爭意識。直到現在,錢伯斯仍然不喜歡電子郵件,但是他對所聽所聞有著驚人的記憶力。

在明確的知道自己不愿意從事律師行業之后,錢伯斯就做出了別的決定,那就是轉行。他把在高中就認識的女朋友伊萊恩——現在是他的夫人——接到了印第安那州的布盧明敦。在印第安納大學,錢伯斯開始了自己的又一次學習,并最終獲得金融及管理方向的MBA學位。

  錢伯斯畢業的西弗吉尼亞大學

在取得MBA學位之后,錢伯斯加入了IBM公司,并謀得一份銷售員的工作,在那里他干得相當不錯,這個工作基本上也確定了他的職業生涯道路。錢伯斯還來中國推銷IBM的設備,但是當時來講,這些東西對于中國消費者都過于高端,而且非常昂貴,中國市場根本還不需要像這樣的產品。錢伯斯在IBM公司工作了7年,在這段時間里,錢伯斯逐漸的認識到:由于他本身并不是搞工程技術出身的,所以他在IBM這個極其依賴技術、崇拜技術的公司里很難充分地發揮自己的才華,如果在此度過自己的一生,那么錢伯斯可能就不會有出頭之日了。命運之神眷顧了錢伯斯,他在王安電腦公司謀得了一份工作。1983年,錢伯斯加入了王安電腦公司,負責公司一部分海外業務,主要就是亞洲市場。這一次換工作對于錢伯斯來說意義非常重大,因為從技術的角度來看王安電腦公司,它的確處在IBM公司的下游。由于在IBM公司工作過7年時間,錢伯斯對于這類設備產品的銷售事項非常熟悉,他把這些經驗直接帶到了王安電腦公司。

無法忘卻的的經歷

1991年初,約翰·錢伯斯是著名的王安電腦公司高級副總裁,當時他是負責銷售業務。在王安電腦公司的經歷讓錢伯斯醫生都難以忘懷,因為他解雇了超過5000名的王安電腦公司員工,因為王安電腦公司由于戰略的失誤以及王安博士本身對技術的固執導致了一個明星企業逐漸在市場中滑落,而錢伯斯想要做的就是將王安電腦公司從這些經營挫敗中重新恢復起來。但是很不幸的是,王安博士并沒有看到公司的復興就因病去世了,而收拾公司殘局的責任落到了錢伯斯的肩上。

  王安博士

直到今天,錢伯斯在談及在王安電腦公司辭退員工的經歷時,仍然會非常的痛苦。錢伯斯一直認為,由于公司領導人的原因導致公司失敗,員工卻要失去他們的工作,這是一件非常令人感到沮喪和痛苦的事情。在1990年圣誕節完成辭退工作之后不久,錢伯斯就離開了王安電腦公司。那段日子對于錢伯斯來說,是十分艱難的。這也是為什么錢伯斯和思科公司今天的文化中隱約透露著對員工的責任。不管什么時候被問起那段經歷時,錢伯斯總是會說道:“那段日子差點要了我的命。”當然,也有一些人認為,王安電腦公司的那段經歷對于錢伯斯來說也是一個巨大的財富,因為這段時間是錢伯斯個人品質確立的時刻,也是深刻地塑造他的價值觀的時刻。這也有助于理解錢伯斯在思科公司多次立下的誓言:他要盡他一切的努力,來避免投資者造成像他本人在王安電腦公司所面臨的那種災難。

可能錢伯斯并不知道,這時候已經有人在仔細的關注他了,那就是位于硅谷的思科公司領導人約翰·莫里奇和它的投資者唐·瓦倫丁。莫里奇和瓦倫丁在美國西海岸仔細的注視著錢伯斯處理王安電腦公司那些困難事務的方式,觀察的結果令他們對錢伯斯大為贊賞。因此,在1991年初錢伯斯離開王安電腦公司的時后,思科公司馬上采取措施,為他提供了一個負責思科公司全球營運的高級副總裁職位,使他成為莫里奇最得力的助手,同時也是最有可能的繼任者。那一年,錢伯斯正好42歲。在1991財年結束時,思科公司的銷售收入達到了1.83億美元,擁有506個員工。雖然看起來思科公司已經初具規模,但是和王安電腦公司相比,思科公司仍然只是硅谷中的一條小魚,光是被錢伯斯解雇的5000多名王安電腦公司的員工,與當時思科公司的506個雇員相比,就有10倍之差,而且受雇于思科公司還意味著錢伯斯必須從北美大陸的東海岸千里迢迢的來到遙遙相對的另一端。這里人們可能會非常好奇,為什么錢伯斯會付出這么大的代價,而且是進入一個剛剛成立沒有幾年,很可能沒有未來的思科公司呢?是什么驅動了錢伯斯當時這么樂意地跨出人生的這一步呢?答案可能是難以置信的,因為在錢伯斯離開王安電腦公司之后,發出了幾十封求職信,而只有思科公司給了他回復,并邀請他加入思科?;蛟S這就是命運吧。

把經驗帶入思科

今天思科公司的一些重要的特征也體現了錢伯斯在IBM公司那段經歷的痕跡,而王安電腦公司的痛苦則讓錢伯斯在進入思科后許下了永不裁員的諾言。在IBM處于全盛的時候,IBM公司是以強烈的客戶導向而聞名于世,客戶就是上帝。為了最大限度的滿足客戶的需要,它實施了多級銷售戰略。對于IBM公司的失敗,錢伯斯認為主要原因在于IBM公司沒有給予較小的客戶足夠的關注,而只是把它的產品和設備集中銷售給較大的客戶。這樣就為一些小公司,例如王安電腦公司,進入這個市場提供了一個非常好的市場立足點,并最終依靠它們自身的實力發展出了相當大的市場規模,成為IBM強勁的競爭對手。IBM公司市場銷售重點的偏移為許多較小的公司——包括現在的思科公司——進入這片市場并從IBM公司那里搶走客戶打開了一扇大門。

在IBM的工作經驗指導了錢伯斯率領思科公司如何發展的問題。“像我們這樣的人(思科公司)進入市場競爭,并且從他們(IBM)那里把他們的銷售根底取走。從那里得到的經驗教訓強烈地提醒您,為什么必須與他們做得不一樣,”錢伯斯說道。思科公司、微軟公司和其他一些公司從IBM公司的市場份額中搶走了很大的一份,并導致了IBM當年的衰落。那么,為什么一些新的公司就不能對思科公司和微軟公司做出相同的事情呢?這種擺在眼前的現實和教訓一直提醒著錢伯斯。

另外一條錢伯斯從IBM公司帶到今天的思科公司的經驗就是——它也是在錢伯斯執掌思科公司之后,對思科公司已經存在的文化的直接補充——IBM公司對客戶滿意度的高度重視。

錢伯斯在談到他在IBM的經歷時說道:“我(在IBM)的團隊會想盡一切辦法,不讓我們的客戶感到失望。從那個角度來看,我們得到了很好的回報。我們會花時間去領會總裁的戰略意圖,但我們更會權衡我們(全公司范圍內)的職責任務,”在對它的主要客戶進行銷售,以及決定思科公司產品下一步需要怎么樣發展的時候,思科公司一直堅持實施與客戶進行多級聯系的方法。思科公司的以客戶滿意度為關注中心的策略在錢伯斯的領導下已經變得日益重要。

向客戶提供他們所需要的產品及技術服務,是思科公司一直堅持的一個重要理念,傾聽客戶的心聲,從客戶那里把握市場發展趨勢,然后引導思科公司去實施它的“收購和發展”戰略。正是因為對客戶需求的滿足和強烈的客戶導向意識,思科公司在十幾年之間做出了7次戰略轉型,而思科公司也從當初單一生產路由器的公司發展成為今天這樣跨越多個領域的類似于服務供應商的互聯網巨頭。如果當初錢伯斯像很多其他公司那樣認為思科公司的工程技術人員對客戶的需求,比客戶自己都要清楚的話,那么在思科公司在這么多年的收購中,也就不會逐漸增強收購的力度,當然,我們也不會看到今天這樣的思科公司,或許思科公司還是一個生產路由器的硅谷小魚,或許已經被其他的公司收購了。

淳樸的價值觀

如果我們再回過頭去看看錢伯斯成長的環境和當時的經濟狀況時,我們就能夠更加深入的理解錢伯斯為什么能夠在思科公司令人驚奇的發展與迅速成功的時候保持冷靜的頭腦和,在思科公司遭遇到歷史上從未有過的“風暴”時仍然能夠保持樂觀的態度和信念,以及在周圍的人的褒獎贊譽與冷嘲熱諷的時候保持平和的心態了。

在1960年到1980年這段時間里,查爾斯頓及西弗吉尼亞州經歷了一段經濟困難時期,在這個時期,當地的人口總數下降了15個百分點。雖然在當地,約翰·錢伯斯有一個比較優越的家庭背景,但是那種小城市的氛圍,他與閱讀能力缺陷所進行的不屈的抗爭以及這個地區后來蕭條的經濟形勢等因素的結合對錢伯斯產生了深遠的影響,使得約翰·錢伯斯一直吸收并形成了西弗吉尼亞那種樸實淳厚的價值觀。他善于傾聽周圍人的聲音,并與普通人群融成一體,這一點使錢伯斯聞名于整個硅谷和IT界。他完全不像一個經營著好幾百億美元的大公司的CEO,也不像一個個人財富高達上億美元的富豪。當然,不可否認,錢伯斯一直努力為自己塑造這個形象,但這并不意味著這個形象與真實的錢伯斯之間存在著多大的區別?;蛟S我們可以做出這樣的斷言,我們看到的錢伯斯就是真正的錢伯斯。

第一次出手

1993年,思科公司面臨著一個重大的抉擇,那就是是否要收購Synoptic公司或者與它進行合并。Synoptic公司是位于硅谷的一家生產數據轉換系統產品的公司,它在1993年對于與思科公司合并產生了濃厚的興趣——雙方的規模差不多,而且同屬于一個產業。但是錢伯斯對于這種對等合并成功的潛在可能性表示擔憂。而一些評論家則聲稱他還需要有某些類型的項目,使得他能夠在行政上和管理上憑他自己的實力在思科公司內部獲得贊譽。但是,錢伯斯認為,與Synoptic公司合并相比,收購另外一家較小的生產數據轉換系統產品的公司對于思科公司而言是一個更好的方案。經過一段時間的觀察和了解,錢伯斯提議收購Crescendo公司,它是位于加利福尼亞的一家新興公司。

思科公司對Crescendo通訊公司的興趣來自于公司的一個客戶——波音公司。它告訴思科公司,波音公司正打算用1000萬美元訂購crescendo通訊公司的數據轉換系統。除非思科公司與Crescendo通訊公司合作,否則思科公司將不可能從波音公司的這一筆訂貨合同中得到什么好處。思科公司也從另外一個大客戶福特汽車公司那里了解到,他們也對數據轉換系統感興趣,并正在認真考慮對局域網轉換器設備進行一項大投資。從這兩個主要客戶得來的消息讓思科公司認識到,轉換器是思科公司應該提供的,但實際上沒有能夠提供的一項熱門技術。為了加強客戶滿意度,思科公司必須能夠提供這類數據轉換系統產品。錢伯斯相信了這些客戶的推薦,這些數據轉換器產品比思科公司當時提供的路由器產品在價格上要便宜很多,而且對于客戶來說,這種產品顯得更加容易操作和使用。為了得到這個產品,思科公司面臨著兩個選擇:一是可以采用與Synoptic公司合并的方案來來獲取該產品,另外就是收購同樣能夠提供這種產品的Crescendo通訊公司。在這個時候,錢伯斯發揮了他的游說能力,列舉了一大堆收購Crescendo通訊公司的好處,使董事會相信收購Crescendo通訊公司才是正確的方案。

利用公司從萊恩和桑迪夫婦那里回購的股份,思科公司以9500萬美元的巨款買下了當時年收入僅為1000萬美元的Crescendo通訊公司。這項收購在當時引起了軒然大波,很多人都認為這是一個非常愚蠢的決定,并會給思科公司帶來沉重的負擔。但是當這種事情發生在思科公司的時候,往往會讓人們大吃一驚,思科公司成為了笑到最后的人。在思科公司收購Crescendo通訊公司之后不久,整個數據轉換系統市場出現了爆炸性的增長,尤其是思科公司的數據轉換系統產品。到2000財年,這項業務已經給思科公司帶來了75億美元的年收入,占當時思科公司年收入總額的40%,這個數字絕對是當時好多人沒有想到的。收購對Crescendo通訊公司是一個真正的“大滿貫”——錢伯斯常常用來形容收購的詞。這項收購不僅給思科公司帶來了巨大的贏利,同時還驗證了收購是一種有效的商業經營戰略觀念。當然,這項收購對于錢伯斯本人也具有非常大的意義,因為這不僅是他在思科公司作出的第一筆收購,而且確立了他在思科公司中的領導地位。

“事實上,在思科公司的合并與收購歷程上所發生的一切中,最幸運并且是最重要的是它首戰大捷。第一個收購案例就是一個大滿貫,”前任思科公司收購事務首席負責人巴里·埃格斯說:“如果沒有取得巨大成功的第一次收購,那么他們所做的其他每一件事情的步伐就會放慢。毫無疑問,對Crescendo通訊公司的收購是他們所做的收購案例中的最好的一個。當您有了這么好的一個開端,接下來做其他的收購活動就會容易得多了。”

馬里奧規則

這次收購還產生了日后思科公司在進行收購時堅持的馬里奧規則。馬里奧規則是以馬里奧·馬卓拉名字命名的,他是被收購的Crescendo通訊公司的創建者及CEO。這個規則規定,如果沒有收購雙方CEO的聯合批準,對于被收購的公司,不可以任意辭退任何雇員或重新分配他們的工作。馬里奧擔心收購會導致對Crescerldo通訊公司員工被大量辭退,因此在收購之前,馬里奧與錢伯斯制定了一份書面協議,確定了馬里奧規則的主要內容。非常有意思的是,這兩個CEO還不知道他們各自盡量避免自己雇員被解雇的想法是多么地接近——錢伯斯的觀念來自于他在王安電腦公司的那段經歷;而馬里奧則有他在大衛系統公司的那段經歷。

“在我看來世事是這樣的,”在談到Crescendo通訊公司被收購的時候馬里奧說道,“在大衛系統公司的那段經歷是(艱難的)……我曾不幸陷入兩起解雇事件,我的傾向是站到員工一邊。是的,(在Crescendo通訊公司)我們正在贏利,人們很高興,并信任我們——現在他們將到一個新的環境。我想得到合理的保證,即我們原來的員工在思科公司會起碼得到與過去在Crescendo通訊公司相同的工資報酬及福利待遇,包括穩定的工作等。當時我對思科公司的管理層并不是很了解。(現在,)我對思科公司的管理人員有了更多的了解,因而我確信這一個收購是以真正很好的方式進行的密切結合。”

從目前的狀況來看,這次收購是非常成功的,不管是對于思科公司還是對Crescendo通訊公司的員工都是如此,他們中的大多數員工現在仍然留在思科公司并和思科原來的員工一視同仁,享受同樣的待遇。

如果馬里奧,沒有他在大衛系統公司的那段解雇員工的經歷,他也許就不會要求錢伯斯做出不解雇員工的承諾,而這個承諾現在已經是思科公司收購策略的一個非常重要的部分。如果錢伯斯沒有在王安電腦公司解雇員工的那段經歷,他就可能不會對馬里奧提出的不解雇員工的請求給予積極地回答,甚至拒絕這一請求,這樣就很可能迫使馬里奧及Crescendo通訊公司拒絕這項收購,后果就是完全地改變思科系統公司及整個產業的發展歷史。如果Crescendo通訊公司在并入思科之后沒有取得這樣驚人的成功,思科公司和錢伯斯可能就會失去思科公司內部管理層和董事會的支持而不能夠再進行其他的購買活動。

執著于收購

在證實收購Crescendo通訊公司是一個“大滿貫”之后,錢伯斯及思科公司就開始進行他們進一步的收購計劃了。毫無疑問,思科公司以及Crescendo通訊公司內的各類人員,甚至客戶群體,都為取得收購成功起到了積極的作用,但是,更應該指出的是,思科公司的錢伯斯先生對于對等合并所造成的不利因素的認識和敢于冒收購新興公司的巨大風險的超人膽識,以及他非常注意對被收購人員的保護,這些因素在推動思科公司走向“收購與發展”軌道時,起到了極其重要的作用。從這之后,當公司遇到收購問題時,公司所需要做的就是挑選合適的人員去負責具體的收購事宜,盡可能地規范收購程序,并確保被收購公司的員工能夠很好地融入到思科公司的企業文化中來。思科公司有一大批這樣的人才:艾德·高則爾、巴里·埃格斯、邁克·伏爾畢以及安曼·哈納非等等,他們幫助思科公司把收購的流程保持在一個優異的水準上,這為思科公司帶來了一個成功的收購者的聲譽。

應對次貸危機

2008年美國爆發了歷史上最嚴重的次貸危機,短期內次貸危機從金融業蔓延到了實業,并進一步影響到了全球經濟。次貸危機造成了美國、歐盟以及新興市場國家的經濟放緩并伴隨全國的通貨膨脹,對全球未來幾年的經濟前景造成了深遠影響。北京大學教授林毅夫也指出,次貸危機是2000年美國互聯網經濟泡沫的結果。為了應對次貸危機,錢伯斯在2009年多次提出了呼吁,通過加緊寬帶建設在短期內刺激美國經濟復蘇,并為美國經濟的長期繁榮打下基礎。錢伯斯在美國硅谷地區最有影響的《圣何塞信使報》上發表署名評論文章說,寬帶網具有改造美國的潛力,“是通向我們未來的公路”,現在是采取行動讓美國經濟“寬帶化”的時候了。他援引有關研究結果說,在寬帶網基礎設施上每投入50億美元,短期內將創造近10萬個就業機會;長期來看,美國寬帶網普及率每提高10%,將會創造200多萬個就業機會。如果美國能夠在寬帶上網速度方面保持世界領先,那么將為遠程醫療、教育等帶來新的變革。寬帶網對經濟發展能發揮多大貢獻,主要取決于覆蓋率和上網速度,但美國在這兩方面都有待改進。他為此呼吁,應在未覆蓋和覆蓋率較低的地區加強寬帶網建設投資,還應采取稅收優惠措施以鼓勵有關企業提高美國現有寬帶網的速度。

除了廣泛的呼吁,錢伯斯再次揭開了自己的傷疤,裁掉了3000名員工,這是思科公司在互聯網泡沫過后第一次裁員。但是,這一次錢伯斯并沒有表現出極大的痛苦,因為3000人相對于整個高科技行業裁掉的30萬人而言,僅僅是九牛一毛而已。同時,思科公司也暫時不再吸納新的員工,以節省成本。吸取上次泡沫的教訓,思科公司準備了10億美元以應對各種突發事件,同時手握著350億美元的現金流,抵御思科歷史上的第二次寒冬。在錢伯斯的帶領下,思科公司在危機中顯得更加自如。

錢伯斯沒有選擇在危急中蟄伏,而是采取了主動進攻的方式努力擴大市場。在面臨銷售下滑的挑戰下,思科公司努力擴大地盤,跨越了網絡設備的邊界,拿出自己的統一計算系統(Unified Computing System)開始大舉進軍服務器領域,試圖挑戰該領域的兩大巨頭IBM和惠普公司。對于這個領域,錢伯斯態度極其強硬,“將用侵略性態度進入該市場”,以收購換速度。當然,精明的錢伯斯不會現在就給自己樹立一大堆強勁的對手,正如他所說,IBM是思科的合作伙伴,而惠普才是思科的敵人。雖然思科和惠普在金融危急中展開了面對面的直接競爭,但是錢伯斯沒有表現出絲毫的緊張,因為他掌握著350億美元的現金流,有這個“重武器”,思科擁有足夠的底氣挑戰服務器領域排名第二的惠普。

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